ROZDZIAŁ
11
WDRAŻANIE STRATEGII
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
wyjaśnić kluczowe aspekty wdrażania strategii i jego związki z planowa-niem strategicznym;
2
opisać tezę Chandlera dotyczącą wzrostu organizacji oraz rozwoju jej strategii i struktury;
3
wymienić siedem czynników modelu 7S i wyjaśnić, jakie jest ich wzajemne oddziaływanie we wdrażaniu strategii;
4
wyjaśnić koncepcję instytucjonalizacji strategii;
5
rozróżnić dwa podstawowe rodzaje planów operacyjnych;
6
wyjaśnić koncepcję zarządzania przez cele i opisać jej zasadnicze elementy.
Wdrażanie strategii:
w istocie: administracyjne zadania niezbędne do wprowadzenia strategii do praktyki
Chociaż wdrażanie strategii jest dziedziną tak nową, że nie ma jeszcze zgodności co do jej zakresu, zarówno teoretycy, jak i praktycy za-rządzania są zgodni co do niektórych głównych koncepcji, omawianych w tym rozdziale. Po pierwsze, skuteczność wdrażania strategii zależy od struktury organizacji. Zagadnienia struktury (jako części organizowania) bliżej omówimy w rozdziale 12; tu przedstawiamy klasyczne opracowanie Alfreda Chand1era i jego zwolenników, dotyczące związków między strate-gią a strukturą. Po drugie, strategia musi być zinstytucjonalizowana, czyli włączona do systemu wartości, norm i ról, kształtujących zachowania pracowników, co ułatwia osiąganie celów strategicznych. Zajmiemy się tu rolą, jaką w procesie instytucjonalizacji strategii odgrywają kierownicy. Po trzecie, strategię trzeba przekształcić w konkretne zasady postępowania, procedury i reguły kierujące planowaniem i podejmowaniem decyzji przez kierowników i pracowników. Omówimy też procedury ustanawiania celów krótkookresowych oraz wynagradzania za efektywną działalność.
kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) - zob. rozdział 8, s. 214
KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM) JAKO PRZYKŁAD WDRAŻANIA STRATEGII
Możemy zauważyć trzy typowe elementy wdrażania strategii, które są widoczne w coraz częściej występującej zmianie strategicznej, jaką jest wprowadzanie kompleksowego zarządzania jakością (TOM). Skuteczny program TQM może zmienić strukturę organizacji przez przejście do systemu bardziej nastawionego na pracę zespołową i na upełnomocnienie pracowników. TQM zmienia kulturę organizacji w miarę instytucjonalizacji angażowania się jej członków na wszystkich szczeblach hierarchii w osią-ganie wysokiej jakości i w nowy sposób myślenia o jakości. Zmienia również działania operacyjne dzięki udoskonalonym procesom, prostszym instrukcjom, kształtowaniu przez naczelne kierownictwo modelu zachowań oraz szkoleniu w nowych sposobach wykonywania pracy. Tego rodzaju wdrażanie strategii wcale nie jest łatwe. "The Wall Street Journal" stwier-dził, że dwie trzecie wszystkich programów doskonalenia jakości kończy się niepowodzeniem, ponieważ organizacje nie w pełni rozumieją ten proces. Xerox jest przykładem organizacji, która skutecznie zaangażowała się w doskonalenie jakości. W firmie tej, będącej jedną z tych, które w USA cieszą się największym powodzeniem, zwrot w kierunku jakości został wymuszony przez kryzys. Przez wiele lat nazwa Xerox, praktycznie biorąc, była synonimem fotokopiarek. Japończycy zajęli się jednak tą dziedziną działalności i zaczęli odbierać klientów Xeroxowi. W pewnym momencie w latach osiemdziesiątych Xerox znalazł się na granicy bankructwa - jego udział w rynku wynoszący początkowo niemal 100% zmalał do poni-żej 10%. Jak to się stało? Jednym z głównych problemów firmy była niedostateczna jakość. Jej kopiarki ulegały awariom, a nowsze konstrukcje miały wady. Ponadto wymiana informacji o tych problemach była hamo-
Planowanie
Część III
282
Skuteczne wdrażanie strategii zależy w części od tego, w jaki sposób dzieli się, organizuje i koordynuje działania w organizacji, krótko mówiąc - od struktury organizacji. Nic dziwnego, że szanse na skutecz-ność strategii danej organizacji są znacznie większe wtedy, gdy jej struktura jest dostosowana do tej strategii. Zarazem w miarę zmian w strategii w czasie powinny następować odpowiednie zmiany w strukturze2.
1 D.T. Kearns, D.A. Nadler, Prophets in the Dark: How Xerox Reinvented Itself and Beat Back the Japanese, Harper Business, Nowy Jork 1992; R.M. Hodgetts, F. Luthans, S.M. Lee, New Paradigm Organizations: From Quality to Learning to World-Class, "Organizational Dynamics'`, zima 1994, s. 8; T. Smart, Can Xerox Duplicate the Glory Days?, "Business Week", 4 października 1993, s. 56-58; A. Halcrow, Optimas Reflect Changes in HR, "Personnel Journal``, styczeń 1994, s.61.
2 Nasze rozważania na temat struktury i strategii są w dużej mierze oparte na rozdziale drugim książki J.R. Galbraitha, R.K. Kazanjiana, Structure, Systems, and Processes, West Publishing, St. Paul, Minn. 1986.
wana przez biurokratyczną strukturę z wieloma szczeblami zarządzania. W celu dokonania zwrotu naczelne kierownictwo podjęło działania, aby wysoka jakość stała się przedmiotem troski ludzi w całej organizacji. Xerox wprowadził intensywne programy szkoleniowe dla wszystkich swoich pracowników w liczbie 100 tys. na całym świecie, od dyrektora naczelnego w dół. Pracownicy, w miarę przechodzenia szkolenia, sami stawali się instruktorami. To przyczyniło się do utrwalania i przekazywania zasad jakości i do zachowania ich w pamięci szkolących. Ponadto Xerox upełnomocnił zespoły pracownicze i nakierował ich wysiłki na jakość:
"Xerox jest firmą, którą charakteryzuje wysoka jakość. Jakość jest jej podstawową zasadą. Jakość oznacza, że dostarczamy naszym klientom z zewnątrz i wewnątrz innowacyjne wyroby i usługi w pełni zaspo-kajające ich wymagania. Doskonalenie jakości jest zadaniem każdego pracownika firmy"
w latach dziewięćdziesiątych Xerox nadal pracuje nad przeprojek -towaniem swojego zarządzania i struktury organizacyjnej. Dyrektor naczel-ny, Paul Allaire, wprowadził do organizacji nowych menedżerów z ze-wnątrz, ponieważ takie osoby mogą często szybciej dostrzec istniejące problemy niż te, które od dawna tkwią w tradycyjnej kulturze firmy. Xerox podejmuje też wspólne przedsięwzięcia z Sun Microsystems i Microsoft: Przejście do nowych struktur, nowej kultury i nowych sposobów funkc-jonowania nie obywa się bez trudności i tarć. W istocie Allaire przewiduje, że Xerox będzie musiał się zmienić w ciągu najbliższych pięciu lat w więk-szym stopniu, niż tego dokonał w ciągu poprzednich dziesięciu. Jednakże w firmie zaszły już poważne zmiany, które powinny jej pomóc w prze-trwaniu burz w najbliższych kilku latach l.
283
Wdrażanie strategii
Rozdział 11
WZAJEMNE DOSTOSOWANIE STRUKTURY I STRATEGII
284
TEZA CHANDLERA
W swojej przełomowej pracy nad historią wielkich korporacji Alfred Chandler przeanalizował wzrost i rozwój siedemdziesięciu najwięk-szych przedsiębiorstw w USA, w tym koncernów DuPont, General Motors, Standard Oil i Sears & Roebuck3. Dostrzegł on, że ich rozwój następował według podobnego schematu. Organizacje zmieniały własne strategie wzros-tu, aby dostosować się do zmian technicznych, ekonomicznych i demo-graficznych. Te nowe strategie prowadziły do pojawiania się problemów administracyjnych i do niezadowalającej efektywności ekonomicznej. Aby rozwiązać te problemy i maksymalizować efektywność ekonomiczną, po-trzebne były zmiany strukturalne. Chandler doszedł zatem do wniosku, że struktura organizacyjna jest następstwem strategii wzrostu firmy i stanowi jednocześnie jej odbicie.
Według Chandlera organizacje przechodzą przez trzy fazy rozwoju: od struktury jednozakładowej, poprzez funkcjonalną, do wielozakładowej (zob.
3 A.D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, Mass. 1962.
Integracja pionowa: zwiększenie zakresu działalności operacyjnej organizacji przez zakup firmy dostawczej
lub dystrybucyjnej,
co przyczynia się do sprawniejszej produkcji podstawowego wyrobu lub do sprawniejszego świadczenia podstawowych usług
Organizacja funkcjonalna: rodzaj organizacji, w której w jednej jednostce
są zgrupowane oso by zajmujące się określoną działalnością funkcjonalną, na przykład marketingiem lub finansami
Firma wielozakładowa: organizacja, która rozszerzyła swoją działalność na różne
.
sektory l zdywersyfikowała swoje wyroby
285
rysunek 11-1 ). Początkowo organizacje są małe. Zazwyczaj mieszczą się w jednym miejscu, wytwarzają jeden wyrób, a decyzje podejmuje jeden przedsiębiorca (zob. rozdział 6). Na przykład kiedy Bill Hewlett i Dave Packard założyli w 1939 r. firmę w celu wyprodukowania oscylatora drgań dźwiękowych, sami byli odpowiedzialni za jego projekt, produkcję, testo-wanie i marketing4.
Jednakże w miarę rozwoju organizacji wzrost wielkości produkcji oraz nowe obiekty w innych lokalizacjach stawiają z czasem nowe wyzwania. Organizacja staje się firmą z kilkoma jednostkami w terenie i biurem administracyjnym zajmującym się koordynowaniem, specjalizacją i ujed-nolicaniem jednostek terenowych.
Następnym krokiem jest integracja pionowa. Organizacja nadal trzyma się swojego podstawowego wyrobu, ale rozszerza zakres działalności i dąży do uzyskania korzyści skali przez zakupienie firmy dostarczającej jej surow-ców lub podzespołów albo zajmującej się dystrybucją gotowych wyrobów. N a przykład organizacje, które zapoczątkowały integrację pionową, a mia-nowicie koncerny hutnicze, z czasem zajęły się górnictwem.
Producent w naturalny sposób może rozszerzać swoją działalność, zajmując się magazynowaniem i sprzedażą hurtową. Jednakże integracja pionowa prowadzi do nowych problemów związanych z przemieszczaniem towarów i materiałów pomiędzy rozmaitymi pionami funkcjonalnymi or-ganizacji. Ta ostatnia przekształca się zatem w organizację funkcjonalną, w której powstają piony finansowy, marketingu, produkcyjny i inne oraz sformalizowane systemy planowania i tworzenia preliminarzy budżetowych. Kiedy w firmie Hewlett-Packard nastąpił rozwój produkcji urządzeń pomia-rowo-kontrolnych, kierownicy funkcjonalni przejęli decyzje operacyjne.
W trzeciej fazie organizacja podejmuje działalność w różnych sektorach i następuje dywersyfikacja jej wyrobów. Zjawisko to stawia poważne nowe wyzwanie: trzeba wybrać wyroby i sektory, w które należy inwestować kapitał organizacji. Wynikiem jest firma wielozakładowa, która funkcjonuje niemal tak jak zbiór mniejszych przedsiębiorstw. Na wpół autonomiczne zakłady, wytwarzające poszczególne wyroby, przejmują odpowiedzialność za krótkookresowe decyzje operacyjne, zaś centrala nadal odpowiada za strategiczne decyzje o dłuższym horyzoncie czasowym.
Chandler zauważył, że przejście od jednej struktury do drugiej jest często opóźnione i bolesne. Doszedł do wniosku, że organizacje niechętnie zmieniają strukturę, ponieważ ich przedsiębiorczy założyciele - znakomici w sprawach strategii - generalnie biorąc nie interesują się strukturą organizacyjną ani się na niej nie znają. W istocie, kiedy w końcu organiza-cja ulega restrukturyzacji, przedsiębiorca na ogół odchodzi. To zdarzało się często w ostatnich latach w szybko rozwijających się firmach technologicz-nych, takich jak na przykład Apple Computer.
4 Przykład ten zaczerpnęliśmy z książki D.F. Harveya, Strategic Management, Merrill, Columbus, Ohio 1982, s. 269-270.
286
Model 78:
według Watermana i innych układ odniesienia do wprowadzania zmian, wyróżniający siedem kluczowych czynników, które mogą ujemnie wpływać na skuteczne zmiany w organizacji
Niedawno Raymond Miles i Charles Snow przeprowadzili obszerne badania nad wzajemnym dostosowaniem strategii organizacji, struktury organizacji i procesu zarządzania. Dotyczyły one równowagi między do; stosowaniem organizacji do otoczenia a utrzymaniem stabilnych stosunków wewnętrznych. Badacze wskazali, że organizacje odnoszące sukcesy do-stosowują się w sposób strategiczny do otoczenia rynkowego oraz wspierają swoją strategię odpowiednio zaprojektowanymi strukturami i procesami zarządzania, podczas gdy mniej skuteczne przedsiębiorstwa zazwyczaj go-rzej dostosowują się do otoczenia, do środowiska wewnętrznego albo do jednego i drugiego.
Teza Chandlera nadal jest przedmiotem badań. Niektórzy jej krytycy dowodzili, że odwrócił on zależność między strategią a strukturą. Struktura firmy może być tak oporna wobec zmian, że uniemożliwi przyjęcie najwłaś-ciwszej w danych warunkach strategii. Na przykład Bell System, zatrud-niający przed podziałem w 1984 r. ponad milion pracowników, był zor-ganizowany według funkcji i według podziału geograficznego. Taka struk-tura uniemożliwiła firmie podjęcie starań o opanowanie niektórych terenów i wprowadzenie określonych strategii.
Problemy IBM, szeroko omawiane w środkach przekazu, w części wynikają z wysoko scentralizowanej struktury decyzyjnej koncernu, który nie potrafił się dostatecznie szybko dostosować do zmian zachodzących w jego otoczeniu. Gdyby nawet koncern wiedział, jaka strategia byłaby właściwa, nie potrafiłby jej wdrożyć przy istniejącej strukturze korporacji. Niezależnie od tego, jak ostatecznie zostanie osądzona teza Chandlera, nie da się zrozumieć strategii organizacji bez przebadania jej struktury. W przedstawionym poniżej układzie odniesienia do badania skuteczności organizacji, zaproponowanym przez firmę doradczą McKinsey, idzie się nawet dalej w analizie wzajemnie oddziałujących czynników we wdrażaniu strategii.
MODEL 7S
N a podstawie dyskusji z doradcami, naukowcami i działaczami gos-podarczymi firma doradcza McKinsey & Co. zaproponowała do skute-cznego wdrażania strategii model 785. Doradcy firmy stwierdzili, że pomi-nięcie któregokolwiek z tych siedmiu czynników może opóźnić proces wprowadzania zmian, utrudnić go, a nawet skazać na niepowodzenie.
Jak wynika z rysunku 11-2, każdy z tych czynników jest równie ważny i współdziała z wszystkimi pozostałymi. To, który z nich będzie siłą napędową we wdrażaniu określonej strategii, może zależeć od wielu roz-maitych okoliczności.
s w języku angielskim nazwy czynników ze względów mnemotechnicznych dobrano tak, by rozpo-czynały się od litery "S", stąd przyjęta nazwa modelu. w przekładzie przyjęto odpowiadające im nazwy polskie pomijając aliterację, ale zachowując nazwę modelu (przyp. tłum.).
STRUKTURA. W modelu 7S uwzględnia się czasową perspektywę w od-niesieniu do struktury organizacyjnej. Doradcy firmy wskazują, że w dzi-siejszym złożonym i zmiennym środowisku skuteczna organizacja może wprowadzać chwilowe zmiany strukturalne, aby uporać się z określonymi zadaniami strategicznymi, nie musi natomiast odrzucać podstawowych rozwiązań strukturalnych w całej organizacji.
STRATEGIA. W modelu 7S podkreśla się, że w praktyce opracowanie strategii stwarza mniej problemów niż jej realizacja.
SYSTEMY. Ta kategoria obejmuje wszystkie formalne i nieformalne proce-dury umożliwiające funkcjonowanie organizacji, w tym systemy planowania finansowego w długim okresie, szkolenia i księgowości. Systemy mogą się
Rozdział 11 Wdrażanie strategii
287
288
rzeczywiste i symboliczne działania naczelnego kierownictwa - zob. rozdział 7
okazać silniejsze niż sformułowane strategie. Na przykład producent wyro-bów konsumpcyjnych może się przekonać, że nie. da się wprowadzić w życie nowej strategii opartej na analizie portfela przedsiębiorstwa, jeżeli system informowania kierownictwa nie został do tego dostosowany, tak aby dostarczać niezbędnych danych dotyczących kosztów w podziale na piony i
przedsiębiorstwa. Nie byłoby bowiem żadnej możliwości porównywania skutków działalności tych pionów.
STYL. "Styl" odnosi się nie do osobowości, ale do układu rzeczywistych i symbolicznych działań podejmowanych przez członków naczelnego kie-rownictwa. W sposób wyraźniejszy niż tylko słowa informuje o priorytetach i może z dużą siłą oddziaływać na efektywność. Doradcy doszli na przykład do wniosku, że nawet prace geologiczne w poszukiwaniu złóż ropy naftowej i minerałów - z pewnością będące bardziej sprawą umiejętności operacyj-nych i szczęścia niż strategii - są skuteczniejsze, jeżeli naczelne kierownic-...
majmar5