Organizacja- wyodrębniona całość składająca się z części z których każda przyczynia się do powodzenia całości. Organizacje dzielimy w trzech znaczeniach: 1) rzeczowym- rzecz składająca się z innych części (ujęcie statyczne) 2) czynnościowym- np. musimy zapewnić org plan budowy (ujęcie dynamiczne) 3) atrybutowym- okreslamy stosunek poszczególnych części przedsiębiorstwa.
Zasada harmonizacji (1924r) -stworzona przez K.Adamieckiego Parametry harmonizacji: czas pracy, motywacja, ergonomia, niezawodność, wydajność (warunki pracy, stosunki między ludzkie i organizacja).
Polega na doborze i rozmieszczeniu w czasie i przestrzeni ludzi, maszyn itp tak, aby praca przebiegała w tym samym natężeniu produkcji.
Dwa modele:
-Zdeterminowany – jego parametry jesteśmy w stanie określić. Poszczególne ogniwa harmonizujemy na podstawie ich przeciętnej wydajności lub w oparciu o średni czas pracy.
-losowy- określamy prawdopodobieństwo wystąpienia pewnych zjawisk. Procesy produkcyjne uważamy za sharmonizowane, jeśli wykazują jednakowy czas realizacji lub charakteryzują się jednakową miarą rozrzutu.
Dla procesów dokładnie sharmonizowanych wydajność jest określona jako równa wydajności najsłabszego ogniwa.
Zasady synergii – Synergia dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno.
Zasada entropii – Entropia jest normalnym procesem prowadzącym do rozpadu systemu. Gdy organizacja nie obserwuje sprzężenia zwrotnego z otoczeniem i nie wprowadza odpowiednich korekt, może ponieść fiasko innymi słowy każdy system nie podlegający modernizacji prowadzi do zagłady.
Zasada normalizacji –
1. Metoda pracy równomiernej
polega na podziale obiektów na pewną liczbę części o jednakowych ilościach robót, zwanych działkami roboczymi, powierzanych do wykonania stałym zespołom roboczym (brygadom), które przechodzą z jednej działki roboczej na następną, wykonują stale taką samą pracę. Jest to najpowszechniejsza i najwydajniejsza metoda w budownictwie.
Rytm – czas jaki upływa między wejściem jednej brygady i zejściem innej brygady w działce roboczej. Zależy od skomp., zmechani. itp. Aby utrzymać rytm można np. zatrudnić więcej pracowników na to samo stanowisko.
MPR-metoda o średnim czasie wykonania, t=r*n, T=t+r(n-1), r-rytm. Na czas realizacji t=tpz+ttech+tpo+tpf+tptech,
tpz-cz przygotow.-zakończ.,,
ttech-cz technologiczny,
tpo-cz. przerw odpoczy.,
tpf-czas przerw fizjolog.,
tptech-czasz przerw technolog..
MPR
-dla obiektów jednorodnych: charakteryzuje jednakowa technologia wykonania poszcz. rodzajów procesów pomimo że wielkości wykonywanych może być różna na poszcz. działkach. Działki mogą różnić się długością, powierzchnią, przestrzenią ale mają taką samą technologię konstrukcję i metodę wykończenia obiektu. Dla obiektów jednorod. jest proporcjonalność między wielkością działki a pracochłonnością ,
dla obiektów niejednorodnych: realizowane są za pomocą jednakowej technologii w których występują różne rozpiętości wysokości i przekroje elementów konstrukcji nośnej. Nie charakteryzuje ich proporcjonal. między rozpiętościami działek i pracochłonn. procesów zasadniczych, które muszą być dla nich wykonane, złożone procesy niejednorodne są realizowane przez zespoły brygad branżowych lub wielobranż., którym środkami organizacyjnymi należy zapewnić niezmienność składów i ciągłość pracy
2.Metoda kolejnego wykonania-najdłuższy czas wykonania T=n*t, t-cz realizacji 1 działki roboczej, pomiędzy jena a drugą działką roboczą max. czas t1~t2~t3=+-15%
3.Metoda równoległego wykonania-metoda o czasie realizacji najkrótszym T=t,
H.Fayol-twóra przedsiębiorstwa-zaczął analizować struktury organizacyjne. Wg. niego każde przedsiębiorstwo pełni funkcje:
techniczna, ochronna,rachunkowa, finansowa, handlowa,kierownicza
5 funkcji kierowniczych:
planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie.
Stworzył 14 zasad sprawnego organizo.przedsięb.:
podział pracy,autorytet,dyscyplina,
jedność rozkazodawcza,jedność kierownictwa,podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogołu,wynagrodzenie,centralizacja,
hierarchia,ład,sprawiedliwosc, stabilizacja personelu,inicjatywa,
harmonia
Teoria konfliktów ( Webber) Konflikt zależy od pojawienia się przywódcy, który może zmobilizować oraz podporządkować grupy. Twierdzi, że nie zawsze dochodzi do rewolucyjnego konfliktu. Co powoduje powstanie konfliktu: 1.Stopień powiązań w klasie, hierarchii politycznej jest wysoki 2.Stopień nierówności w podziale zasobów jest wysoki 3.Współcz.mobilności, czyli awansu jest nisk 4Przywódca stwarza większe prawdop.wystąpienia konfliktu, charyzma przywódcy ulega rutynie tworzy on reguły formalne. Jeżeli znowu dochodzi do nierówności następuje odnowienie konfliktu, ponieważ nowe elity gromadzą zasoby5.Podział na duża ilość klas (polaryzacja złożona) jest zależna od dystrybucji
władzy, bogactwa, kontroli zasobów- O podziale bogactwa, władzy decyduje prestiż.
Prawo Hawthorne’a – Pracownicy lepiej pracują jeśli pracodawca się nimi interesuje.
Teoria wg Maslowa dążenie do zaspokajania potrzeb jest hierarchiczne. U podstawy znajdują się potrzeby fizjologiczne(życiowe) oraz bezpieczeństwa, u góry potrzeby społeczne, uznania i samorealizacji.1-potrzeby życiowe, 2- bezpieczeństwa 3-potrzeby społeczne4- potrzeba uznania
5-potzreba samorealizacji
McGregor opracował teorię X,Y.
X –praca jest nieprzyjemna dla pracowników i dlatego należy ich motywować siłą, pieniędzmi i pochwałami, i teorię (1,2 w pir. Maslowa) Motywacja płacą
Y – założenie, że ludzie z natury są motywowani do pracy i dobrego wykonywania zadań. Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągnięcia celów, do których są przywiązani (3,4,5 w pir. Maslowa).
Ochi Z-teoria człowieka eklektycznego (każdy z nas jest eklektyczny, pomieszanie rożnych stylów).
Hertzberg teoria motywacji; 2 grupy odczuć. Higieniczne (warunki konieczne nadzór techniczny, relacje z przełożonymi problemy rodzinne) i motywujące. (osiągnięcia, awanse, uznanie)
Alan Mc Ginnis 12 zasad motywacji.
-Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze.-Zauważaj potrzeby drugiego człowieka. -Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości. -Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej. -Jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty, dołącz do niego. -Wykorzystuj wzorce, by zachęcić do sukcesu.-Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia. -Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego. -Potrzebę współzawod. wykorzystuj w sposób umiarkowany. -Nagradzaj współpracę. -Pozwalaj by w grupie zdarzały się burze.-Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie
Typy wynagrodzeń wg GUSu
-Osobowe (wynagrodzenie zasadnicze, dodatki)-Bezosobowe (o dzieło, umowa zlecenie)-Honoraria(praca twórcza, autorska realizatorska)
Formy płac
-Czasowa;-Akordowa (progresywna- stawka ponad normę większa, degresywna)
Grupy formalne – w wyniku aktu prawnego, ściśle określoną strukturę, np. grupa dziekańska, stowarzyszenie, administracja. Cechy grup formalnych: * cele i zasady działania określają przepisy prawne * możliwe jest stosowanie sankcji wobec członków Grupy nieformalne –spontanicznie, bez stosowania procedur i formalności. Nie mają niesformaliz. struktura. wew. relacjach między członkami. Tworzą się ze względu na wspólne zainteres., sposób spędzania czasu czy poglądy. Przełożony powinien wiedzieć czy są takie grupy. Znajomość grup nieformalnych pomaga osiągnąć sukces. Przykłady grup nieformalnych: * grupa koleżeńska; kółka zainteresowa; krąg znajomych
Heurystyczne:
-delficka – najważniejszy lider powołuje zespół specjalistów
-burza mózgów – każdy podaje swoje pomysły, dyskusja rozwiązań
-met szybkiego myślenia – philips (635) 6 uczestników 3 pomysły 5 minut; testowa (szybka odpowiedź)
Model klasyczny podejmujący decyzje powinien:uzyskać pełną i dokładną informację;wyeliminować niepewność,ocenić wszystko
racjonalnie i logicznie,podjąć decyzje optymalną dla organizacji
Model administracyjny podejmujący decyzje:Wykorzystują niepełną i niedoskonałą informację
,Są ograniczeni w swej racjonalności,Są skłonni zadowalać się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem,decyzja może służyć interesowi organizacji (ale nie musi).
Na niezawodność budowy maja wpływ:Wielkość budowy,,Liczba ludzi/maszyn.Warunki realizacji
Drogi na budowie,
Współczynnik gotowości mechanicznej
Kgm=T1/(T1+T2)- T1-średni czas pracy miedzy przestojami,T2-czas przestojów,
współczynnik gotowości organizacyjnej
Kgo=T3/(T3+T4) T3-średni czas pracy miedzy przestojami,T4-czas przestojów z przyczyn organizacyjnych.
Niezawodność systemu – jest funkcją niezawodności jego elementów(obiektów) składających wyrażoną w postaci prawdopod. określającego jakość wykonanie przez dana strukturę powierzonych zadań.
Struktura niezawodności systemu zależy od:-struktury funkcjonalnej systemu tzn. Od tego w jaki sposób elementy systemu są połączone konstrukcyjnie, technologicznie, organizacyjnie.-zadań które ma dany system wykonać –ddz. na system wielu czynników zew. i wew. wchodzących w skład jego otoczenia.
Struktury - rodzaje
szeregowa – awaria pojedynczego elementu (maszyny) pociąga za sobą awarię całego układu
(zestawu maszyn).
Równoległa – jeden element uległ awarii. Układ pracuje dalej ale z mniejszą wydajnością, np.
pompownia (dwie lub trzy małe pompy zamiast jednej dużej).
Szeregowo-równoległa
Równoległo-szeregowa
Struktura liniowa na czele każdej komórki stoi jeden kierownik, który ponosi odpowiedzialność za jej pracę. Każda komórka otrzymuje polecenia od kierownika stopnia wyższego i tylko przed nimi jest odpowiedzialna za wykonanie zadania. Szczeble: strategiczny, taktyczny, operacyjny, realizacyjny.
Zalety: jedność kierownictwa szybkość podejmowania decyzji łatwość przekazywania dyspozycji wyraźny podział władzy, kompetencji i odpowiedzialności
Wady: rozbudowana hierarchia zarządzania tendencja do centralizacji, najniższy w hierarchii mało kreatywny
Struktura funkcjonalna polega na podporządkowaniu wykonawców kierownikom funkcjonalnym. Ta funkcjonalność polega na specjalizacji, realizacji określonych funkcji w związku z tym, podwładni podlegają nie tylko przełożonemu służbowemu ale także kierownikom funkcjonalnym wydającym dyspozycje dotyczące sposobów wykonywania funkcji.
Zalety: specjalizacja funkcji kierowniczych możliwość uzyskania kompetentnej rady, bezpośredni kompetentny nadzór,
Wady: dezorientacja wykonawców spowodowana występowaniem sprzeczności decyzyjnych, trudności w rozliczeniu kompetencji i odpowiedzialności trudności koordynacji czynności kierowniczych.
Struktura sztabowa np. radca prawny charakteryzuje się jednoczesnym wykorzystaniem obu zasad: jednoosobowe kierownictwo i specjalistyczne wsparcia dla zarządzania. Pomoc komitetów sztabowych polega na opiniowaniu, doradzaniu, prognozowaniu, opracowaniu wariantów decyzji.
Zalety: zachowanie zbieżności hierarchii i zasady jednoosobowego kierownictwa wykorzystanie zasady rady kompetencyjnej, jednoznaczny podział kompetencji i odpowiedzialności
Wady tendencje do formalizacji i biurokratyzacji oraz możliwość występowania sporów kompetencyjnych między kierownikami sztabowymi a funkcjonalnymi.
Struktura dywizjonalna wyodrębnia samodzielne jednostki w oparciu o kryterium przedmiotowe (geograficzne, grupę odbiorców) pojawia się gdy występuję znaczne zróżnicowanie produktów i rynków
Zalety: podejmowanie szybkich i trafnych decyzji, szybkie dostarczanie produktów do potrzeb rynku
Wady: mała możliwość dostosowania się do następujących zmian, możliwość rywalizacji miedzy dywizjami, rozbudowana struktura
Struktura macierzowa –określana jest jako system podwójnego podporządkowania. Istnieją w niej 2 typy struktur: 1. o charakterze funkcjonalnym lub zakładowym –kolumny 2.stanowi swoistą nakładkę (tu następuje łączenie ludzi z różnych działów, pionów) – powstają profesjonalne zespoły wykonujące określone zadania lub czynności - wiersze
Zalety: daje możliwość zwartego skupienia zespołów zadaniowych w realizacji strategicznych celów organizacji. Nie wymaga ona takiej koordynacji, jakiej wymagają poprzednie struktury, czyli problem koordynacji ulega złagodzeniu. Głównym elementem jest tu zespół skoordynowany wewnętrznie (nie wymagający kontroli z zewnątrz ).
Jest to struktura elastyczna, która może być dostosowana do zmieniających się potrzeb organizacji; usprawniony przepływ informacji
Wady : nie każdy człowiek potrafi się do niej dostosować, funkcjonować, ludzie w niej pracujący muszą mieć zdolności interpersonalne, potrafić pracować w zespole brak ściśle określonej hierarchii, ale takie struktury mają rację bytu w firmach o bardzo wysokim stopniu rozwoju zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa; wysokie koszty wdrożenia.
Harmonogram ogólny ma zadanie przedstawić ogólny przebieg robót przy budowie danego obiektu. Harmonogram podaje: ilość robót do wykonania; przyjęte metody pracy; wielkość stanu zatrudnienia; kolejność robót i terminy ich wykonania.
Harmonogram ogólny składa się z części analitycznej graficznej i zestawień (harmonogramów) pochodnych, jak harmonogramy zatrudnienia i harmonogramy pracy sprzętu. Podstawą sporządzania harmonogramu ogólnego jest projekt organizacji budowy i harmonogram dyrektywny oraz wydajność brygad roboczych.
Część graficzna podzielona jest na dni robocze i dni kalendarzowe. Kreski poziome w części graficznej obrazują przebieg robót w czasie
Harmonogram zatrudnienia to pochodna harmonogramu ogólnego pokazuje ilość zatrudnionych pracowników w danym okresie.
Harmonogram dyrektywny (do umowy) jest podstawową częścią składową projektu organizacji budowy. Harmonogram ten daje ogólny pogląd na przebieg budowy, nie wykazując przy tym szeregu szczegółów, które wystąpią dopiero w bardziej szczegółowych opracowaniach harmonogramowych. Harmonogram dyrektywny powinien uwzględniać zasadnicze terminy budowy, a mianowicie: wejście przedsiębiorstwa na plac budowy; wykonanie robót przygotowawczych, zagospodarowanie i uzbrojenie placu budowy; terminy rozpoczynania zasadniczych robót lub poszczególnych obiektów; terminy ukończenia zasadniczych robót lub poszczególnych obiektów; , terminy oddania obiektu (lub obiektów) do użytku. Harmonogramy dyrektywne obejmują cały okres trwania budowy, nawet przy obiektach realizowanych przez kilka lat. Harmonogram ten służy między innymi do określania planowanego procentu zaawansowania robót na koniec roku. Na podstawie tego harmonogramu uzgadnia się między innymi terminy robót, które mają wykonać podwykonawcy.
Harmonogram szczegółowy – dla poszczególnych robót w przypadku remontu lub skomplikowanych robot budowlanych.
Harmonogram finansowy- zaznaczone są koszty jakie się ponosi w poszczególnych dniach
Podziały:
Wg sposobu rysowania: W skali
Jedno i dwupunktowe
Wg sposobu określania czasu trwania czynności: -Zdeterminowane,-losowe
W zależności od analizy: -Tylko czas, -Tylko koszty, -Czas i koszty
Techniki sieciowe popierają się na gałęzi matematyki, tzw. teorii grafów, z których przyjęte zostały pewne elementy rysunkowe i elementy specyficznej algebry grafów. Do planowania i realizacji przedsięwzięć wykorzystuje się przede wszystkim dwie podstawowe odmiany technik sieciowych: CPM, PERT. Są one sieciowymi metodami planowania i kontroli. Polegają one na podziale zamierzenia na odrębne operacje, a następnie wykreśleniu kolejności ich wykonania, terminów rozpoczęcia i zakończenia oraz ukończenia całości.
CPM jest odpowiedniejsza do powtarzalnych procesów, w których zadania mają stały czas trwania i znane terminy realizacji.
Losowa- PERT nadaje się zwłaszcza do procesów niepowtarzalnych, w których można tylko w przybliżeniu oszacować okres realizacji i terminy zakończenia zadań.
Metoda CPM (ścieżki krytycznej) i PERT (technika oceny i kontroli programu) pozwala na określenie ścieżki krytycznej – najdłuższej ścieżki pod względem czasu, która prowadzi do realizacji projektu.
Dla każdej czynności podajemy 4 terminy NWCR, NPCR, NWCZ, NPCZ.
Zapasy czasu
- Całkowity Zc=Tj1-Ti0 –tij
- swobodny Zs=Tj0-Ti0-tij
-warunkowy Zr=Tj1-Ti1-tij
Ścieżka krytyczna...
kkris2