Rozdzial11.rtf

(4109 KB) Pobierz

ROZDZIAŁ

11

 

 

WDRAŻANIE STRATEGII

Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

1

wyjaśnić kluczowe aspekty wdrażania strategii i jego związki z planowa-
niem strategicznym;

2

opisać tezę Chandlera dotyczącą wzrostu organizacji oraz rozwoju jej
strategii i struktury;

3

wymienić siedem czynników modelu 7S i wyjaśnić, jakie jest ich wzajemne
oddziaływanie we wdrażaniu strategii;

4

wyjaśnić koncepcję instytucjonalizacji strategii;

5

rozróżnić dwa podstawowe rodzaje planów operacyjnych;

6

wyjaśnić koncepcję zarządzania przez cele i opisać jej zasadnicze elementy.

 



 

Wdrażanie strategii:

w istocie: administracyjne
zadania niezbędne do
wprowadzenia strategii do
praktyki

Chociaż wdrażanie strategii jest dziedziną tak nową, że nie ma jeszcze
zgodności co do jej zakresu, zarówno teoretycy, jak i praktycy za-
rządzania są zgodni co do niektórych głównych koncepcji, omawianych
w tym rozdziale. Po pierwsze, skuteczność wdrażania strategii zależy od
struktury organizacji. Zagadnienia struktury (jako części organizowania)
bliżej omówimy w rozdziale 12; tu przedstawiamy klasyczne opracowanie
Alfreda Chand1era i jego zwolenników, dotyczące związków między strate-
gią a strukturą. Po drugie, strategia musi być zinstytucjonalizowana, czyli
włączona do systemu wartości, norm i ról, kształtujących zachowania
pracowników, co ułatwia osiąganie celów strategicznych. Zajmiemy się tu
rolą, jaką w procesie instytucjonalizacji strategii odgrywają kierownicy. Po
trzecie, strategię trzeba przekształcić w konkretne zasady postępowania,
procedury i reguły kierujące planowaniem i podejmowaniem decyzji przez
kierowników i pracowników. Omówimy też procedury ustanawiania celów
krótkookresowych oraz wynagradzania za efektywną działalność.

kompleksowe zarządzanie
jakością (TQM) - zob.
rozdział 8, s. 214

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM)
JAKO PRZYKŁAD WDRAŻANIA STRATEGII

Możemy zauważyć trzy typowe elementy wdrażania strategii, które są
widoczne w coraz częściej występującej zmianie strategicznej, jaką jest
wprowadzanie kompleksowego zarządzania jakością (TOM). Skuteczny
program TQM może zmienić strukturę organizacji przez przejście do
systemu bardziej nastawionego na pracę zespołową i na upełnomocnienie
pracowników. TQM zmienia kulturę organizacji w miarę instytucjonalizacji
angażowania się jej członków na wszystkich szczeblach hierarchii w osią-
ganie wysokiej jakości i w nowy sposób myślenia o jakości. Zmienia
również działania operacyjne dzięki udoskonalonym procesom, prostszym
instrukcjom, kształtowaniu przez naczelne kierownictwo modelu zachowań
oraz szkoleniu w nowych sposobach wykonywania pracy. Tego rodzaju
wdrażanie strategii wcale nie jest łatwe. "The Wall Street Journal" stwier-
dził, że dwie trzecie wszystkich programów doskonalenia jakości kończy się
niepowodzeniem, ponieważ organizacje nie w pełni rozumieją ten proces.
Xerox jest przykładem organizacji, która skutecznie zaangażowała się
w doskonalenie jakości. W firmie tej, będącej jedną z tych, które w USA
cieszą się największym powodzeniem, zwrot w kierunku jakości został
wymuszony przez kryzys. Przez wiele lat nazwa Xerox, praktycznie biorąc,
była synonimem fotokopiarek. Japończycy zajęli się jednak tą dziedziną
działalności i zaczęli odbierać klientów Xeroxowi. W pewnym momencie
w latach osiemdziesiątych Xerox znalazł się na granicy bankructwa - jego
udział w rynku wynoszący początkowo niemal 100% zmalał do poni-
żej 10%. Jak to się stało? Jednym z głównych problemów firmy była
niedostateczna jakość. Jej kopiarki ulegały awariom, a nowsze konstrukcje
miały wady. Ponadto wymiana informacji o tych problemach była hamo-

Planowanie

Część III

282

 



 

Skuteczne wdrażanie strategii zależy w części od tego, w jaki sposób
dzieli się, organizuje i koordynuje działania w organizacji, krótko
mówiąc - od struktury organizacji. Nic dziwnego, że szanse na skutecz-
ność strategii danej organizacji są znacznie większe wtedy, gdy jej struktura
jest dostosowana do tej strategii. Zarazem w miarę zmian w strategii
w czasie powinny następować odpowiednie zmiany w strukturze2.

1 D.T. Kearns, D.A. Nadler, Prophets in the Dark: How Xerox Reinvented Itself and Beat Back the
Japanese, Harper Business, Nowy Jork 1992; R.M. Hodgetts, F. Luthans, S.M. Lee, New Paradigm
Organizations: From Quality to Learning to World-Class, "Organizational Dynamics'`, zima 1994, s. 8;
T. Smart, Can Xerox Duplicate the Glory Days?, "Business Week", 4 października 1993, s. 56-58;
A. Halcrow, Optimas Reflect Changes in HR, "Personnel Journal``, styczeń 1994, s.61.

2 Nasze rozważania na temat struktury i strategii są w dużej mierze oparte na rozdziale drugim
książki J.R. Galbraitha, R.K. Kazanjiana, Structure, Systems, and Processes, West Publishing, St. Paul,
Minn. 1986.

wana przez biurokratyczną strukturę z wieloma szczeblami zarządzania.
W celu dokonania zwrotu naczelne kierownictwo podjęło działania, aby
wysoka jakość stała się przedmiotem troski ludzi w całej organizacji.
Xerox wprowadził intensywne programy szkoleniowe dla wszystkich
swoich pracowników w liczbie 100 tys. na całym świecie, od dyrektora
naczelnego w dół. Pracownicy, w miarę przechodzenia szkolenia, sami
stawali się instruktorami. To przyczyniło się do utrwalania i przekazywania
zasad jakości i do zachowania ich w pamięci szkolących. Ponadto Xerox
upełnomocnił zespoły pracownicze i nakierował ich wysiłki na jakość:

 

"Xerox jest firmą, którą charakteryzuje wysoka jakość. Jakość jest jej
podstawową zasadą. Jakość oznacza, że dostarczamy naszym klientom
z zewnątrz i wewnątrz innowacyjne wyroby i usługi w pełni zaspo-
kajające ich wymagania. Doskonalenie jakości jest zadaniem każdego
pracownika firmy"

 

w latach dziewięćdziesiątych Xerox nadal pracuje nad przeprojek -
towaniem swojego zarządzania i struktury organizacyjnej. Dyrektor naczel-
ny, Paul Allaire, wprowadził do organizacji nowych menedżerów z ze-
wnątrz, ponieważ takie osoby mogą często szybciej dostrzec istniejące
problemy niż te, które od dawna tkwią w tradycyjnej kulturze firmy. Xerox
podejmuje też wspólne przedsięwzięcia z Sun Microsystems i Microsoft:
Przejście do nowych struktur, nowej kultury i nowych sposobów funkc-
jonowania nie obywa się bez trudności i tarć. W istocie Allaire przewiduje,
że Xerox będzie musiał się zmienić w ciągu najbliższych pięciu lat w więk-
szym stopniu, niż tego dokonał w ciągu poprzednich dziesięciu. Jednakże
w firmie zaszły już poważne zmiany, które powinny jej pomóc w prze-
trwaniu burz w najbliższych kilku latach l.

283

Wdrażanie strategii

Rozdział 11

WZAJEMNE DOSTOSOWANIE STRUKTURY I STRATEGII

 



 

284

Planowanie

TEZA CHANDLERA

W swojej przełomowej pracy nad historią wielkich korporacji Alfred
Chandler przeanalizował wzrost i rozwój siedemdziesięciu najwięk-
szych przedsiębiorstw w USA, w tym koncernów DuPont, General Motors,
Standard Oil i Sears & Roebuck3. Dostrzegł on, że ich rozwój następował
według podobnego schematu. Organizacje zmieniały własne strategie wzros-
tu, aby dostosować się do zmian technicznych, ekonomicznych i demo-
graficznych. Te nowe strategie prowadziły do pojawiania się problemów
administracyjnych i do niezadowalającej efektywności ekonomicznej. Aby
rozwiązać te problemy i maksymalizować efektywność ekonomiczną, po-
trzebne były zmiany strukturalne. Chandler doszedł zatem do wniosku, że
struktura organizacyjna jest następstwem strategii wzrostu firmy i stanowi
jednocześnie jej odbicie.

Według Chandlera organizacje przechodzą przez trzy fazy rozwoju: od
struktury jednozakładowej, poprzez funkcjonalną, do wielozakładowej (zob.

3 A.D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, Mass. 1962.

Część III

 



 

Rozdział 11

Integracja pionowa:
zwiększenie zakresu
działalności operacyjnej
organizacji przez zakup
firmy dostawczej

lub dystrybucyjnej,

co przyczynia się do
sprawniejszej produkcji
podstawowego wyrobu
lub do sprawniejszego
świadczenia podstawowych
usług

Organizacja funkcjonalna:
rodzaj organizacji, w której
w jednej jednostce

są zgrupowane oso by
zajmujące się określoną
działalnością funkcjonalną,
na przykład marketingiem
lub finansami

Firma wielozakładowa:
organizacja, która
rozszerzyła swoją
działalność na różne

.

sektory l zdywersyfikowała
swoje wyroby

Wdrażanie strategii

285

rysunek 11-1 ). Początkowo organizacje są małe. Zazwyczaj mieszczą się
w jednym miejscu, wytwarzają jeden wyrób, a decyzje podejmuje jeden
przedsiębiorca (zob. rozdział 6). Na przykład kiedy Bill Hewlett i Dave
Packard założyli w 1939 r. firmę w celu wyprodukowania oscylatora drgań
dźwiękowych, sami byli odpowiedzialni za jego projekt, produkcję, testo-
wanie i marketing4.

Jednakże w miarę rozwoju organizacji wzrost wielkości produkcji oraz
nowe obiekty w innych lokalizacjach stawiają z czasem nowe wyzwania.
Organizacja staje się firmą z kilkoma jednostkami w terenie i biurem
administracyjnym zajmującym się koordynowaniem, specjalizacją i ujed-
nolicaniem jednostek terenowych.

Następnym krokiem jest integracja pionowa. Organizacja nadal trzyma
się swojego podstawowego wyrobu, ale rozszerza zakres działalności i dąży
do uzyskania korzyści skali przez zakupienie firmy dostarczającej jej surow-
ców lub podzespołów albo zajmującej się dystrybucją gotowych wyrobów.
N a przykład organizacje, które zapoczątkowały integrację pionową, a mia-
nowicie koncerny hutnicze, z czasem zajęły się górnictwem.

Producent w naturalny sposób może rozszerzać swoją działalność,
zajmując się magazynowaniem i sprzedażą hurtową. Jednakże integracja
pionowa prowadzi do nowych problemów związanych z przemieszczaniem
towarów i materiałów pomiędzy rozmaitymi pionami funkcjonalnymi or-
ganizacji. Ta ostatnia przekształca się zatem w organizację funkcjonalną,
w której powstają piony finansowy, marketingu, produkcyjny i inne oraz
sformalizowane systemy planowania i tworzenia preliminarzy budżetowych.
Kiedy w firmie Hewlett-Packard nastąpił rozwój produkcji urządzeń pomia-
rowo-kontrolnych, kierownicy funkcjonalni przejęli decyzje operacyjne.

W trzeciej fazie organizacja podejmuje działalność w różnych sektorach
i następuje dywersyfikacja jej wyrobów. Zjawisko to stawia poważne nowe
wyzwanie: trzeba wybrać wyroby i sektory, w które należy inwestować
kapitał organizacji. Wynikiem jest firma wielozakładowa, która funkcjonuje
niemal tak jak zbiór mniejszych przedsiębiorstw. Na wpół autonomiczne
zakłady, wytwarzające poszczególne wyroby, przejmują odpowiedzialność
za krótkookresowe decyzje operacyjne, zaś centrala nadal odpowiada za
strategiczne decyzje o dłuższym horyzoncie czasowym.

Chandler zauważył, że przejście od jednej struktury do drugiej jest
często opóźnione i bolesne. Doszedł do wniosku, że organizacje niechętnie
zmieniają strukturę, ponieważ ich przedsiębiorczy założyciele - znakomici
w sprawach strategii - generalnie biorąc nie interesują się strukturą
organizacyjną ani się na niej nie znają. W istocie, kiedy w końcu organiza-
cja ulega restrukturyzacji, przedsiębiorca na ogół odchodzi. To zdarzało się
często w ostatnich latach w szybko rozwijających się firmach technologicz-
nych, takich jak na przykład Apple Computer.

4 Przykład ten zaczerpnęliśmy z książki D.F. Harveya, Strategic Management, Merrill, Columbus,
Ohio 1982, s. 269-270.

 



 

286

Model 78:

według Watermana i innych
układ odniesienia do
wprowadzania zmian,
wyróżniający siedem
kluczowych czynników,
które mogą ujemnie
wpływać na skuteczne
zmiany w organizacji

Część III

Planowanie

Niedawno Raymond Miles i Charles Snow przeprowadzili obszerne
badania nad wzajemnym dostosowaniem strategii organizacji, struktury
organizacji i procesu zarządzania. Dotyczyły one równowagi między do;
stosowaniem organizacji do otoczenia a utrzymaniem stabilnych stosunków
wewnętrznych. Badacze wskazali, że organizacje odnoszące sukcesy do-
stosowują się w sposób strategiczny do otoczenia rynkowego oraz wspierają
swoją strategię odpowiednio zaprojektowanymi strukturami i procesami
zarządzania, podczas gdy mniej skuteczne przedsiębiorstwa zazwyczaj go-
rzej dostosowują się do otoczenia, do środowiska wewnętrznego albo do
jednego i drugiego.

Teza Chandlera nadal jest przedmiotem badań. Niektórzy jej krytycy
dowodzili, że odwrócił on zależność między strategią a strukturą. Struktura
firmy może być tak oporna wobec zmian, że uniemożliwi przyjęcie najwłaś-
ciwszej w danych warunkach strategii. Na przykład Bell System, zatrud-
niający przed podziałem w 1984 r. ponad milion pracowników, był zor-
ganizowany według funkcji i według podziału geograficznego. Taka struk-
tura uniemożliwiła firmie podjęcie starań o opanowanie niektórych terenów
i wprowadzenie określonych strategii.

Problemy IBM, szeroko omawiane w środkach przekazu, w części
wynikają z wysoko scentralizowanej struktury decyzyjnej koncernu, który
nie potrafił się dostatecznie szybko dostosować do zmian zachodzących
w jego otoczeniu. Gdyby nawet koncern wiedział, jaka strategia byłaby
właściwa, nie potrafiłby jej wdrożyć przy istniejącej strukturze korporacji.
Niezależnie od tego, jak ostatecznie zostanie osądzona teza Chandlera,
nie da się zrozumieć strategii organizacji bez przebadania jej struktury.
W przedstawionym poniżej układzie odniesienia do badania skuteczności
organizacji, zaproponowanym przez firmę doradczą McKinsey, idzie się
nawet dalej w analizie wzajemnie oddziałujących czynników we wdrażaniu
strategii.

MODEL 7S

N a podstawie dyskusji z doradcami, naukowcami i działaczami gos-
podarczymi firma doradcza McKinsey & Co. zaproponowała do skute-
cznego wdrażania strategii model 785. Doradcy firmy stwierdzili, że pomi-
nięcie któregokolwiek z tych siedmiu czynników może opóźnić proces
wprowadzania zmian, utrudnić go, a nawet skazać na niepowodzenie.

Jak wynika z rysunku 11-2, każdy z tych czynników jest równie ważny
i współdziała z wszystkimi pozostałymi. To, który z nich będzie siłą
napędową we wdrażaniu określonej strategii, może zależeć od wielu roz-
maitych okoliczności.

s w języku angielskim nazwy czynników ze względów mnemotechnicznych dobrano tak, by rozpo-
czynały się od litery "S", stąd przyjęta nazwa modelu. w przekładzie przyjęto odpowiadające im nazwy
polskie pomijając aliterację, ale zachowując nazwę modelu (przyp. tłum.).

 



 

STRUKTURA. W modelu 7S uwzględnia się czasową perspektywę w od-
niesieniu do struktury organizacyjnej. Doradcy firmy wskazują, że w dzi-
siejszym złożonym i zmiennym środowisku skuteczna organizacja może
wprowadzać chwilowe zmiany strukturalne, aby uporać się z określonymi
zadaniami strategicznymi, nie musi natomiast odrzucać podstawowych
rozwiązań strukturalnych w całej organizacji.

STRATEGIA. W modelu 7S podkreśla się, że w praktyce opracowanie
strategii stwarza mniej problemów niż jej realizacja.

SYSTEMY. Ta kategoria obejmuje wszystkie formalne i nieformalne proce-
dury umożliwiające funkcjonowanie organizacji, w tym systemy planowania
finansowego w długim okresie, szkolenia i księgowości. Systemy mogą się

Rozdział 11 Wdrażanie strategii

287

 



 

288

Planowanie

rzeczywiste i symboliczne
działania naczelnego
kierownictwa - zob.
rozdział 7

okazać silniejsze niż sformułowane strategie. Na przykład producent wyro-
bów konsumpcyjnych może się przekonać, że nie. da się wprowadzić w życie
nowej strategii opartej na analizie portfela przedsiębiorstwa, jeżeli system
informowania kierownictwa nie został do tego dostosowany, tak aby
dostarczać niezbędnych danych dotyczących kosztów w podziale na piony i

 

przedsiębiorstwa. Nie byłoby bowiem żadnej możliwości porównywania
skutków działalności tych pionów.

STYL. "Styl" odnosi się nie do osobowości, ale do układu rzeczywistych
i symbolicznych działań podejmowanych przez członków naczelnego kie-
rownictwa. W sposób wyraźniejszy niż tylko słowa informuje o priorytetach
i może z dużą siłą oddziaływać na efektywność. Doradcy doszli na przykład
do wniosku, że nawet prace geologiczne w poszukiwaniu złóż ropy naftowej
i minerałów - z pewnością będące bardziej sprawą umiejętności operacyj-
nych i szczęścia niż strategii - są skuteczniejsze, jeżeli naczelne kierownic-
...

Zgłoś jeśli naruszono regulamin