PROCES SUKCESJI W POLSKICH FIRMACH RODZINNYCH ADRIANNA LEWANDOWSKA.pdf

(508 KB) Pobierz
2.5
Sukcesja w firmie rodzinnej
ADRIANNA LEWANDOWSKA, JAROSŁAW GRESER, JACEK JAKUBOWSKI
Sukcesja w firmie rodzinnej jest wieloletnim, złożonym procesem. Zaczyna się marzeniami lub nie-
pokojem rodziców, którzy przyglądają się małym dzieciom i wyobrażają sobie ich przyszłość. Dora-
stające dzieci „przesiąkają” rodzinnym biznesem – przeżywają dumę z dorobku mamy i taty, czują
do nich żal, że zajęci prowadzeniem firmy nie mają dla nich czasu, czerpią realne profity z docho-
dów przedsiębiorstwa (co potrafią lub czego nie potrafią docenić). Przeżywają radość, kiedy widzą
dobre relacje w rodzinie i lęk, kiedy dochodzi do silnych konfliktów i kryzysów. To wszystko tworzy
głębokie podłoże emocjonalne zarówno u rodziców, jak i u dzieci i w istotny sposób wpływa na
podejmowane przez obie strony decyzje.
Nieuchronnie dzieci stają się młodymi, ale już dorosłymi osobami. Jeszcze do niedawna możliwość
przejęcia schedy po rodzicach była swojego rodzaju bonusem życiowym – potomkowie chłopa,
rzemieślnika, księcia czy fabrykanta automatycznie znajdowali się w uprzywilejowanej pozycji
życiowej. Możliwość przejęcia majątku czy firmy „ustawiała” młodego człowieka i w naturalny spo-
sób nadawała kierunek jego dalszej aktywności życiowej. Obecne czasy stawiają rodziny prowa-
dzące firmę w zupełnie innej sytuacji. Przed młodymi osobami cały świat stoi otworem – mogą
studiować na dowolnych uczelniach, w dowolnym kraju. O wyborze drogi życiowej decyduje
pasja, zaangażowanie, odkrywane predyspozycje. Nie zawsze są to predyspozycje do prowadzenia
przedsiębiorstwa, tym bardziej że obecnie każda firma jest coraz bardziej specjalistyczną, złożoną
organizacją. Nowoczesne zarządzanie jest sztuką samą w sobie. Wymaga wysokich kompetencji
w takich dziedzinach, jak marketing, sprzedaż, finanse, nowoczesne technologie; a także w dzie-
dzinach „miękkich”, jak: komunikacja, motywowanie, budowanie relacji. Trzeba też stale pogłębiać
swoją wiedzę specjalistyczną w branży, w której działa firma, a do tego wszystkiego, jeśli chce się, by
przedsiębiorstwo przetrwało w dłuższej perspektywie czasowej, trzeba myśleć nie tylko o tym, co
„tu i teraz”, ale też o tym, „jak to będzie, kiedy już nie będzie nas w firmie”.
O istotności procesu przekazywania firmy w ręce następnego pokolenia świadczy fakt, iż
niewłaściwe jego przeprowadzenie może być powodem upadku firmy rodzinnej.
Wśród
najczęściej wymienianych przyczyn wpływających na krótką żywotność firm rodzinnych wymie-
nia się:
– złe planowanie spraw spadkowych i wynikającą z tego niezdolność zapłaty przez następną ge-
nerację podatku od spadku,
– nieprzekazanie firmy młodszemu pokoleniu w odpowiednim momencie,
– nieumiejętność wyboru sukcesora (wiele rodzin ma więcej niż jedno dziecko, co rodzi pytanie,
jak rozwiązać kwestię dziedziczenia i któremu dziecku przekazać szefostwo nad firmą).
Przyczyną upadku rodzinnego biznesu może być też brak zainteresowania potencjalnego sukce-
sora firmą rodzinną, czy też konflikt między rodzeństwem i brak porozumienia w sprawie przejęcia
firmy.
„Wcześniej ojciec oczekiwał, bym pojawiał się więcej na budowie, bym starał się przejąć firmę, ale ja zde-
cydowanie stwierdziłem, że nie mam takiego doświadczenia, nie widzę się w tej roli. Ta branża nie jest
czymś, co mam we krwi. Już raczej mój brat, choć też nie wiemy”.
„Damy córkom wolną rękę w zarządzaniu, ale zawsze będziemy czuwali. Przecież firma to też nasz dzie-
ciak. Nie moglibyśmy wszystkiego zupełnie zostawić”.
„Temat sukcesji dla rodziców wiązałby się z końcem świata. Oni to firma, a firma to oni. Nie mam serca, by
zaczynać taką rozmowę. Przecież oni trzymają się przy życiu, bo «muszą» przychodzić do pracy“.
121
Metodologia
wsparcia firm
rodzinnych
Zbyt późno (jeżeli w ogóle) podejmowany proces planowania sukcesji jest problemem
wielu polskich firm zarządzanych przez rodziny.
Polscy właściciele przedsiębiorstw rodzinnych
zdają się nie dostrzegać wagi problemu, a co się z tym wiąże, nieświadomie zamykają drogę swojej
firmie do utrzymania rodzinnego charakteru. Charakterystyczne są wypowiedzi typu: „Przecież mam
jeszcze sporo czasu, żeby zająć się tym tematem”; „Nie muszę teraz o tym myśleć, dzieci dopiero
wchodzą na ścieżkę zawodową, a ja mam tyle spraw na głowie”; „Przeczekam. Może temat rozwiąże
się sam i nie będę musiał podejmować trudnych decyzji”; „Nie można zaplanować przyszłości –
i tak będzie inna”; „Pożyjemy, zobaczymy”; czy w końcu: „Jankowiak zrobił to tak i tak, miał dobrego
doradcę – wszystko zrobimy tak samo”.
Można zaryzykować stwierdzenie, iż
zasadniczym problemem nie jest sama sukcesja, tylko
gotowość do podjęcia rozmów w tej sprawie.
Tymczasem temat sam się nie rozwiąże, a bez
otwartej dyskusji z członkami rodziny nie jest możliwe wypracowanie własnego, najlepszego dla
danej firmy wariantu.
Analizując przyczyny, dla których sukcesja jest tak trudnym do przeprowadzenia procesem, na
początek warto zrozumieć punkt widzenia i obawy wszystkich interesariuszy.
Pokolenie Seniorów
Pokolenie seniorów odgrywa newralgiczną rolę w procesie sukcesji.
Właściwe zaplanowanie przez
rodziców dziedziczenia firmy redukuje prawdopodobieństwo wystąpienia przeszkód sukce-
syjnych i minimalizuje ryzyko pogorszenia się sytuacji przedsiębiorstwa w wyniku zmiany
kadry zarządzającej.
Niestety ze względu na wewnętrzny opór większość właścicieli firm rodzin-
nych odwleka moment przystąpienia do planowania dziedziczenia. Może się to wiązać z brakiem
czasu, ale też w wielu przypadkach starsze pokolenie po prostu nie wie, jak właściwie zaplanować
sukcesję. Niechętnie korzysta z porad zewnętrznych doradców, gdyż uważa to za równoznaczne
z przyznaniem się do braku odpowiednich kompetencji do kierowania własną firmą8. Pokolenie
seniorów odwleka myśl o przekazaniu firmy następcom również dlatego, iż odczuwa silny dyskom-
fort związany z oddaniem w cudze ręce (nawet jeśli to są ich własne dzieci) czegoś, na co tak długo
pracowali, co stało się ich częścią i definiuje ich tożsamość9.
Przekazanie firmy jest równoznaczne z oddaniem bezpośredniej kontroli nad jej prowadzeniem,
a rodzice, aby tej kontroli nie utracić, nie udzielają dzieciom stosownej władzy ani uprawnień do
podejmowania decyzji na swoich stanowiskach. Uniemożliwia to dzieciom odpowiednie przygoto-
wanie się do prowadzenia firmy i sprawia, że pesymistyczny scenariusz upadku biznesu rodzinnego
po zmianie pokolenia zarządzającego staje się bardzo realny.
Seniorzy odkładają planowanie sukcesji również dlatego, że dziedziczenie uświadamia im prob-
lem śmiertelności i konieczność jawnego zaakceptowania faktu, iż czas ich życia powoli zmierza
ku końcowi. Wszelkie działania związane z planowaniem sukcesji przypominają im o zbliżającej się
emeryturze, starości i śmierci, budząc stany lękowe i negatywne emocje, przez które ciężko jest
przejść. Dodatkowo obawiają się, że sukcesja może stać się przyczyną wielu konfliktów wewnątrzro-
dzinnych. Decyzje takie jak rozdzielenie majątku czy wybór następcy w sposób nieunikniony mogą
wywołać tarcia w środowisku rodzinnym. W związku z tym starsze pokolenie, unikając konfrontacji
z problemem, zwykle odkłada zaplanowanie dziedziczenia tylko po to, aby nie burzyć dobrych rela-
cji pomiędzy członkami rodziny.
„Oni to przejmą wszyscy, ale myślimy o dyrektorze zarządzającym spoza rodziny. Nasze dzieci mają bar-
dzo różne wartości. Nie wiem, czy udałoby im się wypracować wspólną strategię”.
122
8 Q.J. Fleming,
Tajniki przetrwania firmy rodzinnej: jak uniknąć siedmiu grzechów głównych niszczących firmy,
He-
lion, Gliwice 2006, s. 108.
9 A.B. Ibrahim, W.H. Ellis,
Family Business Management. Concepts and Practice,
Kendall/Hunt Publishing Compa-
ny, Dubuque, Iowa 1994, s. 211–212.
„Zacząłem myśleć o tym, jak przygotować drugie i trzecie pokolenie, by firmę prowadzili odpowiedzialnie,
uważnie. Staram się ich przekonać, że proste przysłowie „zgoda buduje, niezgoda rujnuje” jest podstawą
i nieważne, że jedno zarabia w firmie więcej, a drugie mniej, bo jak będzie współpraca, to wszyscy będzie-
my mieli więcej. Jak tego nie zrozumieją, to zmarnują mi firmę”.
Prawa do dziedziczenia firmy rodzinnej może mieć każdy członek rodziny bez względu na to, czy
pracuje w rodzinnym biznesie, jakie ma kwalifikacje i w jakim stopniu angażuje się w pracę. Stanowi
to bardzo poważne zagrożenie dla procesu sukcesji, ponieważ nieumiejętne zarządzanie firmą przez
nowe pokolenie, które nie miało wcześniej styczności z przedsiębiorstwem, może doprowadzić do
jego bankructwa. Sukcesja może być przyczyną destabilizacji, a nawet upadku przedsiębiorstwa,
jeśli zbyt wielu krewnych będzie współwłaścicielami przedsiębiorstwa i nie wyłoni się jedna osoba
posiadająca większość własności, zdolna do sprawowania kontroli nad podmiotem10.
Wybór właściwego następcy jest jedną z najtrudniejszych decyzji dla pokolenia seniorów.
Zasadnicze pytanie – komu przekazać firmę rodzinną – często stanowi poważny dylemat. Można
zastosować podejście biznesowe i wybrać na następcę osobę, dzięki której firma będzie dobrze
prosperować. Można również z powodu powiązań emocjonalnych chcieć przekazać ją za wszelką
cenę osobie, z którą jest się najbardziej związanym, na przykład młodszemu synowi. Trzeba też brać
pod uwagę dodatkowe uwarunkowania, takie jak rywalizacja pomiędzy dziećmi o większą władzę
i uznanie, czy też zupełnie odwrotnie – brak wyraźnego zainteresowania firmą ze strony dzieci
i przymuszanie ich do przejęcia rodzinnego biznesu.
2.5
Sukcesja
w firmie rodzinnej
Pokolenie Następców
Druga grupa interesariuszy, czyli pokolenie dzieci przejmujących firmę, postrzega kwestię sukcesji
zupełnie inaczej. Juniorzy mogą mieć – i często mają – inne aspiracje i pomysły na życie niż ich
rodzice, a w związku z tym mogą wykazywać postawy niechętne wobec przejęcia firmy.
Kluczowa
jest więc odpowiedź na podstawowe pytanie: czy dziecko chce pracować w firmie rodzinnej
i czy chce przejąć za nią odpowiedzialność w przyszłości?
Jeżeli dziecko, wybierając ścieżkę
zawodową, zdecyduje się na przejęcie firmy, to i wówczas pojawia się szereg problemów. Często
młody człowiek musi wykazać się ogromną cierpliwością, by w pokorze czekać na odpowiedź: kiedy
w końcu to się stanie?! Seniorzy, opóźniając proces sukcesji, nieświadomie budują w następcach
poczucie napięcia i ciągłego oczekiwania. Dzieci w wieku lat czterdziestu, a nawet więcej, wciąż
czekają. Z roku na rok rośnie poczucie, że życie im ucieka, a oni czekają. Co gorsza, wyczekują odej-
ścia rodzica.
Gdy w końcu sukcesja staje się rzeczywistością i następca przejmuje firmę,
poważnym wyzwa-
niem jest zmierzenie się z autorytetem dotychczasowego menedżera (rodzica) i zbudowa-
nie własnej tożsamości biznesowej.
Dzieci, wchodząc do firmy, mierzą się z poczuciem: „czy dam
radę?”. Biorąc pod uwagę, że zajmują pozycję dotychczasowego lidera, jest to bardzo trudne emo-
cjonalnie wyzwanie wymagające wsparcia seniora, który powinien umiejętnie wejść w rolę men-
tora, przewodnika i mądrego przyjaciela.
Kolejnym wyzwaniem jest stawienie czoła podejrzliwej postawie pracowników wobec
nowych właścicieli.
Pracownicy mogą negować talenty czy umiejętności faktycznie posiadane
przez następców i odbierać dobrą passę firmy jako wynik działań dokonanych przez poprzednika,
nie doceniając w ten sposób efektów pracy nowego właściciela11. Co więcej, wszelkie porażki w fir-
mie mogą oni przypisywać nowemu właścicielowi i oceniać je znacznie surowiej niż błędy poprzed-
nika zgodnie z przeświadczeniem, iż nowy kierownik burzy dobrą sytuację firmy. Jeżeli te złe relacje
nie zostaną w porę naprawione, wówczas nie może dziwić fakt, iż pracownicy są niechętni wobec
10 Ł. Sułkowski,
Organizacja a rodzina. Więzi rodzinne w życiu gospodarczym,
TNOIK „Dom Organizatora”, Toruń
2004, s. 167.
11 Q.J. Fleming, op.cit., s. 125.
123
Metodologia
wsparcia firm
rodzinnych
sukcesora. Dodatkowo zazwyczaj nowy właściciel bez przerwy porównywany jest z rodzicami,
a w porównaniach tych przypisuje mu się cechy negatywne. Sytuacja taka źle wpływa na nowego
kierownika firmy, podobnie jak świadomość, że ciąży na nim brzemię udźwignięcia ciężaru dobrze
prosperującej firmy stworzonej przez rodzica.
Problem pojawia się również, gdy sukcesor po przejęciu władzy chce wprowadzić w firmie
nagłe i radykalne zmiany.
Mogą one być źle odbierane przez rodziców przeświadczonych, iż
wypracowali najlepszy sposób kierowania biznesem, a także przez pracowników firmy nie należą-
cych do rodziny, stanowiących trzecią grupę interesariuszy w procesie sukcesji. Jedyne, co junior
może w takiej sytuacji uczynić, to spróbować zachować ciągłość firmy poprzez respektowanie tra-
dycji oraz tworzenie atmosfery sprzyjającej zmianom. Wówczas pracownicy nie będą czuli się zagu-
bieni w nowej sytuacji i łatwiej im będzie zaakceptować fakt zmiany kierownictwa. W związku z tym
ważne jest, aby następca, rozważając jakiekolwiek kwestie organizacyjne, pamiętał o zachowaniu
ciągłości tradycji firmy, a jednocześnie miał na względzie jej przyszłość.
Pracownicy nie związani z rodziną
Szczególnie duża niechęć do zmian wprowadzanych przez sukcesorów obserwowana jest wśród
pracowników o długim stażu. W firmie pracują zaangażowani w jej rozwój menedżerowie i specja-
liści – często związani z obecnymi właścicielami i bojący się o swoją pozycję przy zmianach właś-
cicielskich czy związanych z kierowniczymi stanowiskami. Zwykle nie podchodzą oni zbyt entu-
zjastycznie do faktu, iż firmę przejmuje młodszy i mniej doświadczony członek rodziny, a nie oni,
pomimo swojej wieloletniej pracy.
Ponadto pracownicy spoza rodziny narażeni są na konieczność znoszenia napięć pojawiających
się w związku z sukcesją w relacjach między krewnymi zaangażowanymi w rodzinny biznes. Jeżeli
członkowie rodziny nie będą potrafili rozgraniczyć życia prywatnego od zawodowego, wówczas
wszystkie napięcia rodzące się w środowisku rodziny, a dotyczące firmy mimowolnie będą przeno-
szone do miejsca pracy i będą negatywnie wpływać na panującą w firmie atmosferę.
Wszystkie te aspekty burzące harmonię powodują niechęć pracowników do zmian wywołanych
poprzez sukcesję, ponieważ kojarzona jest ona z konfliktem rodzinnym i poczuciem skrępowania
wynikającym z konieczności uczestniczenia w prywatnych problemach rodziny, będącej jednocześ-
nie pracodawcą.
Harmonizacja oczekiwań
Wykazane powyżej problemy związane z sukcesją w przedsiębiorstwach rodzinnych w większości
przypadków przy podjęciu odpowiednich kroków mogą zostać rozwiązane. Aby wysiłki wcześniej-
szych pokoleń włożone w rozwój firmy rodzinnej nie poszły na marne, sukcesję należy zaplano-
wać dokładnie i odpowiednio wcześnie, zmniejszając w ten sposób prawdopodobieństwo upadku
biznesu po przejęciu władzy przez następną generację.
Przedsiębiorca, który szuka właściwego dla swojej firmy rozwiązania i chce doprowadzić do osiąg-
nięcia konsensusu między trzema przedstawionymi grupami interesariuszy, szybko zauważy, że
próbując pogodzić wiele różnych oczekiwań, staje wobec alternatyw, takich jak:
– oddanie firmy w ręce dobrego menedżera z pasją albo sprawiedliwe i równe rozłożenie odpo-
wiedzialności za firmę wśród rodzeństwa,
– wysoki podatek od darowizny dla jednej osoby bezpośrednio kierującej później firmą albo roz-
łożenie obciążenia podatkowego na kilkoro dzieci (przekazanie równych udziałów),
– pozostawienie zarządzania w rękach rodziny albo zaangażowanie profesjonalnego menedżera
zewnętrznego,
– zabezpieczenie majątku i sprzedaż udziałów albo kontynuacja działalności.
124
Proces planowania sukcesji jest niezwykle trudny, gdyż powoduje „mieszankę wybuchową” – two-
rzą się napięcia związane z władzą, odpowiedzialnością, pieniędzmi, miłością, sprawiedliwością,
lojalnością.
Przy tak głębokich uczuciach, silnych emocjach i konieczności podejmowania decyzji brzemien-
nych w długotrwałe skutki nie można pozwolić sobie na przypadkowe, nieprzemyślane rozwiąza-
nia – tym bardziej gdy zarówno firma, jak i rodzina stanowią dla właściciela rzeczywiste wartości.
Konieczne jest więc uświadomienie sobie najważniejszych kwestii warunkujących właściwe i sku-
teczne przeprowadzenie firmy przez ten trudny okres.
2.5
Sukcesja
w firmie rodzinnej
Dalszy rozwój
firmy
Zatrzymanie
kluczowych
pracowników
Następca
z pasją
Właściwa
regulacja
podatkowa
sukcesja
Zachowanie
sprawiedliwości
Właściwa
regulacja
prawna
Zabezpieczenie
seniorów
Rysunek 7. Harmonizacja kluczowych celów w procesie sukcesji
Powyższy rysunek przedstawia najistotniejsze cele konieczne do osiągnięcia w procesie sukcesji.
Ich wyważenie oraz wypracowanie właściwych rozwiązań jest kluczowe dla powodzenia procesu.
Nie jest to proste i wymaga dokonania konkretnych ustaleń w wielu kwestiach, które dotychczas
w firmie w ogóle nie były poruszane. Nadto cele te często przenikają się, są w ciągłym ruchu i zmie-
niają swoje znaczenie, co utrudnia wypracowanie przejrzystych rozwiązań. Dzieje się tak dlatego, że
te same cele są postrzegane z różnych punktów widzenia: punktu widzenia założyciela, następcy,
który te same sprawy może postrzegać zupełnie inaczej, członków rodziny nie będących w firmie
i pracowników.
Ponieważ cały proces sukcesji obarczony jest silnym emocjonalnym zabarwieniem, ważne jest, by
osoba seniora, która zarządza całą „karuzelą celów”, z wielką uwagą wsłuchała się w siebie i zdefinio-
wała własne wartości, dążenia, nadzieje i obawy. Często odbywa się to przy współudziale doświad-
czonego w tej tematyce coacha, który właściwie stawianymi pytaniami pomaga sformułować
odpowiedź.
125

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin