Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa poza stanowiskami i organizacjami określa ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy nimi.doc

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa poza stanowiskami i organizacjami określa ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy nimi. Służy ona potrzebom zarządzania porządkuje bowiem elementy aparatu wytwórczego umożliwia sprawne zarządzanie złożoną całością organizacyjną.

Podstawową funkcją jest funkcja regulacyjna- polega ona na porządkowaniu elementów poprzez rozczłonkowanie organizacji na piony organizacyjne, komórki organizacyjne, stanowiska pracy, oraz na poszczególne szczeble hierarchii organizacyjnej.

Określa więc:

- organy zarządzające i stanowiska kierujące przedsiębiorstwem oraz komórki organizacyjne i - samodzielne stanowiska pracy.

- zakresy działania stanowisk i komórek,

- więzi organizacyjne pomiędzy stanowiskami a komórkami.

Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych elementów, powiązań i łączących je zależności.

Więzi to trwałe powiązania pomiędzy częściami instytucji wyrażające się przepływem informacji albo zasileń, które możemy podzielić na:

·         więź służbowa (hierarchiczna) - uprawnienie zwierzchnika do decydowania lub współdecydowania o zakresie, rodzaju i strukturze pracy podwładnego (przydzielanie zadań, sposób i kolejność ich realizacji, wpływ na wysokość wynagrodzenia). Istotą więzi służbowych jest to, że każdy podwładny ponosi odpowiedzialność organizacyjną jedynie przed instytucjami znajdującymi się w ciągu hierarchicznej nadrzędności służbowej.

·         więź funkcjonalna - wynika z wysokiego stopnia skomplikowania procesu kierowania dużymi instytucjami. Łączy element organizacji z elementami doradczymi (komórki, sztaby, służby).

·         wieź techniczna - jest pochodną struktury procesów pracy (gospodarczych, technologicznych, decyzyjnych, informatycznych, itp.). Podział pracy uzależnił działanie każdego członka zespołu od działań pozostałych członków, a powodzenie uczestnika działania zespołowego zależy od określonego „technicznego” zachowania się tych członków zespołu, którzy poprzedzają jego działanie lub jednocześnie z nim współpracują.

·         więź informacyjna - wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadania. Wydaje się, że poziom sprawności funkcjonowania więzi informacyjnych między częściami organizacji oraz otoczeniem, w istotny sposób wpływa na sprawność funkcjonowania całej organizacji.

·         więź majątkowa - dotyczy szczególnie spółek. Zależności majątkowe w nich występujące regulowane są w oparciu o przepisy Kodeksu handlowego i Kodeksu cywilnego.

·         więź ekonomiczno-finansowa - występuje szczególnie w dużych przedsiębiorstwach. W przedsiębiorstwie o strukturze dywizjonalnej może wyrażać się ona w różnym stopniu samodzielności finansowej dywizji.

·         więzi prawne - mają szczególne znaczenie w przedsiębiorstwach typu holdingowego. Dotyczą one np.: odpowiedzialności za zobowiązania, kwestii podatkowych itp.

Projektowanie i badanie struktur organizacyjnych wymaga określenia takich cech, za pomocą których będzie można scharakteryzować każdą strukturę. Najważniejsze z takich cech to:

·         specjalizacja - określa podział pracy i więzi specjalistyczne wewnątrz organizacji, ukierunkowany na wycinkowy zakres działalności przedsiębiorstwa. Wyróżnia się specjalizacje:
- funkcjonalną,
- produktową,
- według klientów,
- technologiczną,
- regionalną.

·         hierarchizacja - określa liczbę stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz sposób ich powiązania w układzie pionowym czyli takie uporządkowanie struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, wprowadzając
podział na przełożonych i podwładnych. Określa tzw. „drogę służbową” czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się w „pionie”. Stosowanie drogi służbowej jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa.

·         centralizacja - przejmowanie lub przekazywanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe w hierarchii zarządzania, ruch uprawnień „w górę” organizacyjnej drabiny. Przeciwieństwem jest decentralizacja, czyli przenoszenie uprawnień na niższe szczeble kierowania.

·         formalizacja - polega na ustaleniu wzorców działania pracownika w organizacji oraz na zapisaniu ich w formie przepisów, norm, lub schematów, tak aby mógł z nich korzystać w każdej sytuacji.

Regulamin organizacyjny - dokument kompleksowo regulujący porządek w instytucji.
Zawiera najczęściej:

·         schemat organizacyjny czyli graficzny obraz, ukazujący poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi i przypisujący przez nazwanie czyli w sposób najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. Jest modelem budowy organizacji,

·         księgę służb określa się zwykle zakresy działania poszczególnych komórek, a także zadania, uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i samodzielnych. Ustala się także powiązania i zasady współpracy z innymi stanowiskami i częściami organizacji,

·         instrukcje czyli przepisy, które narzucają sposób realizacji zadań i celów  przez określenie np. etapów, czasu ich trwania, narzędzi i materiałów jakie mają być użyte itp.

Efektywna struktura organizacyjna musi spełnić szereg funkcji i uwzględniać wiele wymogów. Powinna:

·         stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych),

·         regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów,

·         umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników,

·         wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana,

·         uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych,

·         zapewnić efektywną realizację celów organizacji.

Stanowisko organizacyjne jest elementarną częścią struktury organizacyjnej.
Wyróżnić można:

·         stanowiska kierownicze,

·         stanowiska wykonawcze (najniższy poziom hierarchii organizacyjnej),

·         stanowiska sztabowe (służą pomocą przy podejmowaniu decyzji kierowniczych; np.: zbieranie i przetwarzanie informacji, przygotowywanie ekspertyz, opracowanie wariantów decyzji).

Stanowiska organizacyjne łączone są w komórki i w większe jednostki organizacyjne.

Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych.

Zespół złożony z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników oraz ich komórek tworzy jednostkę organizacyjną.

Szczególną jednostką jest pion organizacyjny. W jego skład wchodzą realizujące tę samą funkcję komórki, podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi.

Dla lepszego zrozumienia omawianego tematu posłużę się przykładem struktury organizacyjnej jednego z Kieleckich hoteli, który przedstawia się następująco:

Schemat ten pokazuje zależności i podział funkcji między pracownikami z podziałem na pełnione funkcje, mające na celu sprawne i efektywne zarządzanie hotelem. Jest to struktura liniowa, gdyż:

·         zapewnia hierarchiczne powiązanie wszystkich komórek organizacyjnych

·         gwarantuje jedność kierownictwa (każdy pracownik ma tylko jednego bezpośredniego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i przed którym jest odpowiedzialny)

·         pracownik i jego stanowisko pracy jest powiązane z nadrzędnym jedną linią - droga służbowa

·         brak specjalizacji funkcji kierowniczych (kierownik zajmuje się wszystkimi funkcjami realizowanymi w podległej komórce organizacyjnej).

Zalety wprowadzenia struktury liniowej w tym hotelu są następujące:

·         jednoosobowe kierownictwo

·         możliwość szybkiego podejmowania decyzji

·         łatwość utrzymania dyscypliny

·         indywidualna odpowiedzialność

·         łatwość przejrzystego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności.

Natomiast wadami liniowej struktury organizacji w tym hotelu są:

·         mała elastyczność działania i wynikająca z tego sztywność organizacji

·         stosunkowo duża centralizacja dająca w efekcie niepełne wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców niższych szczebli hierarchicznych

·         trudności w opanowaniu przez kierowników całej wiedzy o funkcjonowaniu organizacji.

Najwżniejsze znaczenie w prawidłowym funkcjonowaniu hotelu odgrywa dział hotelowy. Osobą pełniącą bezpośredni nadzór nad działalnością hotelu jest kierownik hotelu. Kieruje, kontroluje i koordynuje działalnością pionu hotelowego. Realizuje kierunki polityki handlowej hotelu, nadzoruje prawidłową postawę moralną i etyczną pracowników recepcji. Jest odpowiedzialny za świadczone na usługi, łącznie z recepcją, utrzymaniem czystości i dobrego stanu technicznego budynku, organizacją imprez, rozwojem personelu, sprzedażą i marketingiem oraz administracją hotelu.

Do zadań i obowiązków Kierownika hotelu należy:

·         odpowiada za prawidłowo i terminowo wykonywane czynności, związane z obsługą gości w pokojach hotelowych i pozostałych pomieszczeniach hotelu,

·         planuje, organizuje i koordynuje wszystkie działania na terenie hotelu (obsługa gości, zarządzanie personelem, administracja),

·         zarządza, nadzoruje i szkoli personel i praktykantów,

·         przeprowadza rekrutację i selekcję nowych pracowników,

·         monitoruje pracę personelu, w celu zapewnienia efektywności działania zgodnie z polityką i procedurami organizacji,

·         współpracuje i porozumiewa się z kierownikami różnych działów w celu zapewnienia spójności działań,

·         kontroluje jakość świadczonych usług w celu zagwarantowania odpowiednich standardów obsługi gości, wystroju pomieszczeń, czystości, jedzenia itp.

·         rozwija i wprowadza odpowiednią strategię marketingową,

·         koordynuje koszty, zarządza budżetem, bazami danych, kalkuluje odpowiednie wskaźniki i dąży do osiągnięcia celów ekonomicznych,

·         nadzoruje stan i jakość urządzeń, wyposażenia i bieżących potrzebnych rzeczy, współpracuje z dostawcami i organizuje ochronę budynku.

·         koordynuje pracę osób mających bezpośredni kontakt z gośćmi,

·         odpowiada na pytania dotyczące hotelu i świadczonych usług, przyjmuje i reaguje na skargi i uwagi gości,

·         zapewnia wykonywanie zadań zgodnie z zasadami bezpieczeństwa i higieny oraz zgodnie i innymi przepisami statutowymi,

·         analizujea rynek usług hotelarskich i gastronomicznych,

·         utrzymuje stałe relacje z kluczowymi klientami oraz sukcesywne poszerza bazę klientów.

Sadze, że część tych licznych obowiązków Kierownik hotelu mógłby zlecić Kierownikowi recepcji oraz Kierownikowi służby pięter. Ich podobny zakres obowiązków daje możliwość przeniesienia na nich części tych zadań i obowiązków. Kierownik recepcji mógłby odpowiadać za prawidłowo i terminowo wykonywane czynności, związane z obsługą gości w pokojach hotelowych, nadzorować stan i jakość urządzeń, wyposażenia i bieżących potrzebnych rzeczy, współpracować z dostawcami i organizować ochronę budynku.

Natomiast Kierownik służby pięter mógłby odpowiedać za utrzymanie czystości i dobrego stanu technicznego budynku, kontrolować jakość świadczonych usług w celu zagwarantowania odpowiednich standardów obsługi gości, wystroju pomieszczeń i czystości oraz odpowiadać za prawidłowo i terminowo wykonywane czynności, związane z utrzymaniem czystości i porządku w pokojach hotelowych i pozostałych pomieszczeniach hotelu. Dzięki takiemu przeniesieniu części zadań na niższe szczeble dałoby możliwość lepszego nadzorowania zadań przez każdą z osób. Mają oni bezpośredni kontakt z podległymi im pracownikami, dzięki czemu polepsza się efektywne zarządzanie działem hotelowym, co w efekcie końcowym przyczyniłoby się do usprawnienia pracy Kierownika hotelu.

Bibliografia:

1. Zarządzanie podmiotami ekonomii społecznej, pod red. Jerzego Husnera, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie,
2. Adam Nalepka, Struktura organizacyjna, ANTYKWA Kraków 2001.
3. http://www.123test.pl/zawodow/zawod-kierownik-hotelu
4. http://www.gastrona.pl/art/article_560.php?ft=382&pid=668&str=0&rpid=668