Analiza SWOT
Potencjalne mocne strony
· znacząca pozycja ?
· wystarczające zasoby ?
· duża zdolność konkurowania ?
· dobra opinia klientów ?
· uznany lider rynkowy ?
· dobrze przemyślane strategie funkcjonalne ?
· korzystanie z efektu doświadczeń ?
· brak silnej presji konkurencji ?
· własna technologia ?
· przewaga kosztowa ?
· zdolność do innowacji produktowych ?
· doświadczona kadra kierownicza ?
· inne ?
Potencjalne słabe strony
· brak jasno wytyczonej strategii ?
· słaba pozycja konkurencyjna ?
· brak środków ?
· niska rentowność ?
· brak liderów wśród kadry kierowniczej ?
· brak kluczowych umiejętności ?
· błędy we wdrażaniu strategii ?
· podatność na naciski konkurencji ?
· nienadążanie za postępem technicznym ?
· słaby image firmy?
· słaby poziom marketingu ?
· koszt jednostkowy wyższy od głównych konkurentów?
Potencjalne szanse
· pojawienie się nowych grup klientów ?
· wejście na nowe rynki ?
· możliwość poszerzenia asortymentu ?
· możliwość dywersyfikacji wyrobów ?
· możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych ?
· integracja pozioma ?
· możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej ?
· ograniczona rywalizacja w sektorze ?
· szybszy wzrost rynku ?
Potencjalne zagrożenia
· możliwość pojawienia się nowych konkurentów ?
· wzrost sprzedaży substytutów ?
· wolniejszy wzrost rynku ?
· niekorzystne rozwiązania systemowe ?
· podatność firmy na regresję i wahania koniunktury ?
· wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców ?
· zmiana potrzeb i gustów nabywców ?
· niekorzystne zmiany demograficzne ?
Po ustaleniu listy kryteriów, kolejnym zagadnieniem jest dobór właściwej skali ocen. Najprostsze rozwiązanie polega na zastosowaniu skali ocen szkolnych: 5 — element bardzo silny, 4 — silny, 3 — średni, 2 — słaby, 1 — bardzo słaby.
Mankamentem tej analizy jest małe zróżnicowanie wyników związane z tendencją do uchylania się od jednoznacznych ocen i nadużywania oceny 3 (średni). Dlatego zalecane są bardziej rozbudowane skale punktowe zawierające przedziały ocen: silnych, średnich
i słabych (np. od 9 do 4 punktów — element silny; od 3 do /-3/ — średni; od /-4/ do /-9/ — słaby).
5 sił Portera
Siła oddziaływania dostawców zależy od:
· stopnia koncentracji sektora,
· uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,
· niepowtarzalność wyrobu dostawcy,
· łatwości i kosztu zmiany dostawcy,
· dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze,
· możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego,
· ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców.
Siła oddziaływania nabywców zależy od:
· stopnia koncentracji sektora nabywcy,
· niepowtarzalności produktu,
· dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy,
· możliwości podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego,
· ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców.
Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora zależy od:
· koncentracji sektora,
· struktury udziałów rynku,
· liczby konkurentów.
Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od:
· atrakcyjności sektora, a zwłaszcza od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora - im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi konkurentami; atrakcyjność sektora określają: obecna wielkość sektora, przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach, obecna i przewidywana rentowność sektora,
· wysokości barier wejścia - im są słabsze, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa; takie jak: ekonomika skali, wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, formalne bariery wejścia na rynek, bariery celne,
· możliwości represji ze strony producentów sektora - jeśli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali.
· Należy zauważyć, że groźba pojawienia się substytutu zależy również od szybkości zmian technologii.
Himezarippa