CZĘŚĆ PIĄTA
ROZDZIAŁ 16 ROZDZIAŁ 17 ROZDZIAŁ 18 ROZDZIAŁ 19
PRZEWODZENIE
MOTYWACJA
PRZYWÓDZTWO
ZESPOŁY I PRACA ZESPOŁOWA KOMUNIKACJA I NEGOCJOWANIE
Centralnym zadaniem kierownictwa jest obmyślanie pożądanej przy-szłości organizacji i realizacja tych zamierzeń, stanowi to wyzwanie, związane z planowaniem {część 111) l organizowaniem (część IV). Jednakże rozsądny plan strategiczny i racjonalna struktura organi-zacyjna wcale jeszcze nie gwarantują osiągnięcia celów organizacji. Aby przekształcić decyzje w działanie i podtrzymać to działanie, menedżerowie muszą zachęcać 1 wspierać Judzi, którzy realizują plany i pracują wewnątrz struktury. Kierownicy, dążąc do tego, by ludzie wciąż skupiali uwagę na celach organizacji, przewodzą im. Przewodzenie, przedmiot części V, wiąże się ze społecznymi umiejęt-nościami kierownictwa.
Realizacja planów strategicznych wymaga czasu. Ważna jest zatem motywacja (rozdział 16), aby ludzie skupiali uwagę na celach, i przywództwo (rozdział 17), aby członkowie grupy pracowali współ-nie. Ponieważ zaś plany strategiczne są wykonywane przez ludzi pracujących w świecie złożonych współzależności, które ulegają zmianom w czasie) grupy nie stanowią ze swojej istoty zwartych jednostek, a przepływ informacji o zasadniczym znaczeniu może czasem ulegać zakłóceniu. Zajmujemy się tymi zagadnieniami w roz-dziale 18, poświęconym zespołom i pracy zespołowej, oraz w roz-dziale 19, poświęconym komunikowaniu się i negocjacjom.
ROZDZIAŁ
16
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
wyjaśnić, dlaczego menedżerowie i badacze tak bardzo interesowali się motywacją;
2
zdefiniować motywację i motywowanie;
3
wyjaśnić podstawowe założenia dotyczące procesów motywacji w organi-zacjach;
4
wymienić pięć współczesnych teorii motywacji i prześledzić ich początki; 5
rozróżnić pięć współczesnych teorii motywacji;
6
omówić współczesne wyzwania stojące przed kierownikiem w praktyce motywacji.
Kierownicy i teoretycy zarządzania od dawna uważali, że nie da się osiągnąć celów organizacji bez trwałego zaangażowania się w nie członków organizacji. Motywacja jest to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje ona czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku.
Motywacja:
obejmuje czynniki, które powodują, wytyczają
i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające
w określonym kierunku
Motywowanie jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka. Motywacja i motywowanie odnoszą się do zachowań ludzkich, mieszczących się między dwiema skrajnościami: (l) działaniami odruchowymi, takimi jak kichnięcie czy mrużenie powiek, oraz (2) wyuczonymi nawykami, jak na przykład czyszczenie zębów albo charakter pisma I. T ę skalę zachowań przedstawiono na rysunku 16-1.
426 Część V Przewodzenie
WYZWANIA ZWIĄZANE Z MOTYWACJĄ
1 F. Landy, w. Becker, jw., s.4.
427
PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA DOTYCZĄCE MOTYWACJI MOTYWOWANIA
Przy rozpatrywaniu teorii motywacji i działań motywacyjnych kierow-ników musimy zrozumieć kilka podstawowych założeń.
Po pierwsze, powszechnie uznaje się motywację za (,'oś pozytywnego. Czy chwalono kogoś za brak motywacji ? W różnych sytuacjach uczy się nas (w tym w szkole, kościele, rodzinie, pracy, sporcie zorganizowanym), że nie możemy być zbytnio zadowoleni z siebie, jeżeli brakuje nam motywacji. Po drugie, motywacja jest jednym z kilku czynników składających się na efektywność danej osoby. Ważne są także takie czynniki, jak uzdolnienia, zasoby i warunki, w których się działa. Przyszły lekarz może mieć dużą motywację do pomagania innym. Motywacji tej muszą jednak towarzyszyć uzdolnienia naukowe, odpowiednie zasoby uczelni (na przykład nowoczesne laboratoria) oraz właściwe warunki, jak na przykład nie ograniczona możliwość konsultacji z profesorami.
Po trzecie, zarówno kierownicy, jak i teoretycy zakładają, że występuje niedobór motywacji i że trzeba ją okresowo uzupełniać. Motywacja jest jak ciepło w mieszkaniu na Północy w zimowych miesiącach. Ciepło stopniowo ucieka. Od czasu do czasu trzeba włączyć ogrzewanie, aby utrzymać temperaturę domu. Teoria motywacji i procesy motywacyjne dotyczą nie-ustających działań, opartych na założeniu, że motywacja z czasem zanika. Po czwarte, motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menedżero-wie mogą układać stosunki pracy w organizacji. Jeżeli kierownik wie, co rządzi postępowaniem ludzi pracujących na jego rzecz, to odpowiednio do tego potrafi dostosować przydzielane zadania i nagrody. Tak więc wiedza o motywacji wspólnie z planami strategicznymi (rozdział 10) służą jako przesłanka projektowania wzajemnych stosunków w organizacji (roz-dział 12) i podziału władzy w ramach tych stosunków (rozdział 13). Wszystkie te założenia tkwią głęboko u podłoża omawianej poniżej ewolucji teorii motywacji. Nie są one jednak ponadczasowe. W rozważa-niach dotyczących zarządzania w XXI w., zamieszczonych na końcu roz-działu, omawiamy współcześnie stawiane im wyzwania.
WSPÓŁWŁASNOŚĆ JEST CZYNNIKIEM MOTYWACYJNYM W SPRINGFIELD REMANUFACTURING CORPORATION
W Springfield Remanufacturing Corporation podstawową siłą motywa-cyjną było dążenie do przetrwania. Springfield było niegdyś częścią koncernu International Harvester. Kiedy jednak koncern ten popadł w fi-nansowe trudności, usamodzielnił tę filię. Zaproponował sprzedanie jej zatrudnionym w niej pracownikom, którzy podjęli wyzwanie, chociaż wią-zało się to z dużym zadłużeniem. Nowi właściciele - menedżerowie, mistrzowie i robotnicy - wzięli się do tego, co określili jako "wielką grę prowadzenia interesów".
Rozdział 16 Motywacja
Ich działalność wytyczały dwa hasła: "Dostajesz tyle, ile dajesz"
i "Łatwo powstrzymać jednego człowieka; trudno powstrzymać 119 ludzi". Uważali, że - aby wygrywać w tej grze - muszą obmyślić niekonwencjo-nalne sposoby prowadzenia firmy. Uznali, że istotą prowadzenia interesów jest prosta zasada: "Najlepszym, najsprawniejszym, najopłacalniejszym spo-sobem prowadzenia firmy jest dopuszczenie każdego w firmie do głosu, jak nią kierować, oraz zapewnienie każdemu udziału w jej wynikach finan-sowych, dobrych czy złych". Wygrana w grze oznacza jednocześnie nie-ustanną poprawę jakości i warunków życia każdego z zainteresowanych. SRC regeneruje silniki i ich części, co jest zajęciem hałaśliwym i brud-nym. Kluczem do powodzenia i do rozwoju firmy było poznanie jej przez wszystkich pracowników i dzielenie się z nimi wiedzą w taki sposób, aby każdy mógł możliwie dobrze wykonywać swoją pracę, Nowo przyjmowa-nym pracownikom mówi się, że praca tylko w 70% składa się z demontażu i podobnych zadań; pozostałe 30% to uczenie się. Wszyscy przechodzą podstawowe szkolenie finansowe, wyjaśniające, czym są pieniądze i jak je zarabiać. Szkolenie to jest następnie wspomagane przez narady zmierzające do umocnienia ducha zespołowego i ułatwienia wszystkim zrozumienia przedsiębiorstwa.
Pracowników motywuje się za pomocą czterech reguł gry;
1 .Chcemy dotrzymać naszych zobowiązań wynikających z umowy o pracę. 2. Chcemy pozbyć się stałych stanowisk pracy. Chodzi o to, żeby ludzie psychologicznie nie popadali w rutynę wykonywania w kółko tej samej pracy, ale aby zastanawiali się, co chcą osiągnąć w swojej pracy i jak chcą pokierować swoim życiem.
3. Chcemy się pozbyć mentalności pracownika najemnego. Każdy myśli i działa jak właściciel.
4. Chcemy tworzyć bogactwo i dzielić się nim. Efektywność wzrośnie, kiedy zespół Springfield będzie pracować nad stale doskonalącą się organizacją, w której poszczególni ludzie w coraz większym stopniu wzajemnie sobie pomagają.
Właściciele Springfield Remanufacturing przejęli tradycyjną fabrykę, w któ-rej w większości procesów stosowano naukową organizację pracy Taylora, i tchnęli w nią nowe życie, stawiając przed nią nowe cele. Dążą do zdobycia powodzenia dla siebie, dla swojego zespołu, dla swojego przedsiębiorstwa i dla społeczeństwa 2.
PRZEGLĄD TEORII MOTYWACJI
Istnieje wiele teorii motywacji. Każda z nich stara się opisać, czym są istoty ludzkie i czym mogą się stać. Z tego względu zwykło się mówić, że
2 I. Stack, The Great Game of Business, "INC.", czerwiec 1992, s. 52-62.
Przewodzenie
Część V
428
Rozdział 16 Motywacja 429
dynamiczne zaangażowanie - zob. rozdział 2, s. 67
Frederick W. Taylor -zob. rozdział 2, s. 48
Elton May o - zob. rozdział 2, s. 58
treść poszczególnych teorii motywacji ma postać określonych poglądów na ludzi. Treść danej teorii motywacji ułatwia nam zrozumienie świata dynami-cznego zaangażowania, w którym organizacje funkcjonują dzięki codzien-nemu angażowaniu się w nie kierowników i pracowników. Teorie motywacji zajmują się także doskonaleniem ludzi; treść teorii motywacji ułatwia zatem kierownikom i pracownikom zmaganie się z dynamiką życia organizacji. Frank Landy i Wen d y Becker zauważyli, że padania nad motywacją nadal są wyrazem dążenia do znalezienia "jednego, najlepszego sposobu" traktowania motywacji3. Jedną z głównych tez obecnego rozdziału jest to, że Czytelnik spotka się w życiu z różnymi praktykami motywacyjnymi. Zachęcamy go do potraktowania tego rozdziału jako opisu wybranych poglądów na to, z czym się wiąże motywacja4.
WCZEŚNIEJSZE POGLĄDY NA MOTYWACJĘ
Motywacja była jednym z najwcześniejszych pojęć, z którymi zmagali się teoretycy i praktycy zarządzania. Często tzw. tradycyjny model moty-wacji kojarzy się z Frederickiem Taylorem i naukową organizacją pracy. Kierownicy ustalali najsprawniejszy sposób wykonywania powtarzalnych zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników - im więcej robotnik produkował, tym więcej zarabiał. Zakładano, że kierownicy znają daną pracę lepiej niż robotnicy, którzy z natury są leniwi i których można motywować jedynie za pomocą pieniędzy. Spuścizną po tym modelu jest praktyka wynagradzania handlowców w formie prowizji. Często przypisuje się tzw : model stosunków współdziałania Eltonowi Mayo i jego współczesnym. May o i inni badacze stosunków międzyludzkich wykryli, że nuda i powtarzalność wielu zadań obniżają motywację, zaś kontakty towarzyskie (społeczne) przyczyniają się do powstania i utrzyma-nia motywacji. Wynikał z tego wniosek, że kierownicy mogą motywować pracowników, uznając istnienie ich potrzeb społecznych i zapewniając im poczucie własnej przydatności i znaczenia. Współczesnym spadkiem tego modelu są skrzynki wniosków, mundury firmowe, biuletyny wewnętrzne oraz uczestnictwo pracowników w procesie oceny 'efektywności.
W modelu tradycyjnym oczekiwano od pracowników, że uznają auto-rytet kierowników w zamian za wysokie płace. w modelu stosunków współdziałania oczekiwano od pracowników, że uznają autorytet kierow-ników w zamian za traktowanie ich z należytymi względami i za umoż-liwianie im wywierania wpływu na sytuację roboczą. Zauważmy, że zamiary kierowników były takie same: doprowadzić do tego, żeby robotnicy za-akceptowali sytuację roboczą stworzoną przez kierowników.
Z Douglasem McGregorem często kojarzy się tzw model zasobów ludzkich. McGregor i inni teoretycy krytykowali model stosunków współ-
3 F. Landy, w. Becker, jw., s. 7. 4 Tamże, s. 2.
działania jako po prostu bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. Stawiali też zarzut, że podobnie jak model tradycyjny, model stosunków współdziałania nadmiernie upraszcza motywację, uznając za istotny tylko jeden czynnik, taki jak pieniądze albo stosunki społeczne. Jak to przedstawiono w rozdziale 2, McGregor wyróżnił dwa odmien-ne zbiory założeń dotyczących pracowników. Pogląd tradycyjny, zwany teorią X, zakłada, że ludzie z natury nie lubią pracować. Może być tak, że robotnicy pracę uważają za konieczność, ale starają się jej unikać, jeśli to tylko możliwe. Według tego poglądu ludzie wolą, żeby nimi kierować i wolą unikać odpowiedzialności. W efekcie praca ma dla nich znaczenie drugorzędne, a kierownicy muszą pracowników do niej zmuszać.
Teoria y jest bardziej optymistyczna. Zakłada, że praca jest czymś równie naturalnym jak zabawa albo wypoczynek. Według teorii y ludzie chcą pracować i mogą z pracy osiągnąć wiele satysfakcji. Zgodnie z tym poglądem ludzie mają zdolność przyjmowania - a nawet poszukiwania - odpowiedzialności i wykorzystywania swojej wyobraźni, pomysłowości i twórczości do rozwiązywania problemów organizacyjnych5.
Według teorii y problem polega na tym, że we współczesnym życiu przemysłowym nie korzysta się w całej pełni z potencjału istot ludzkich. Aby wykorzystać wrodzone pragnienia pracowników i ich zdolność do pracy, kierownicy stosujący teorię y powinni stwarzać klimat, dający pracownikom szanse na osobiste doskonalenie się. Jednym z tego sposobów jest zarządzanie uczestniczące.
Te trzy wcześniejsze poglądy na motywację zestawiono w tablicy 16-1.
teoria X - zob. rozdział 2, s. 60
teoria y - zob. rozdział 2, s. 60
WSPÓŁCZESNE POGLĄDY NA MOTYWACJĘ
Landy i Becker podzielili rozmaite współczesne poglądy dotyczące teorii I praktyki motywacji na pięć kategorii: teorię potrzeb, teorię sprawied-liwości, teorię oczekiwań, teorię wzmocnienia i teorię wyznaczania celów6, Przedstawiamy tutaj te teorie.
W zależności od swoich poglądów kierownicy i ich podwładni w od-mienny sposób uzupełniają następujące stwierdzenie: "Człowiek ma moty-wację, jeżeli...". Natomiast wspólne dla wszystkich tych poglądów jest podstawowe znaczenie, jakie dla każdego człowieka ma świadomość, co jest
dla niego ważne, oraz warunki, w jakich pracuje 7. Zachęcamy Czytelnika do wykorzystania każdego z prezentowanych modeli do opisu własnego życia jako studenta.
5 D. McGregor, The Human Side of Enterprise, jw., oraz tegoż autora The Prolessional Manager, McGraw-Hill, Nowy Jork 1967.
6 F. Landy, W. Becker, jw., s. 1-38.
7 Tamże, s. 7-8. Procesy te zazwyczaj określa się jako "poznawcze".
430
431
Rozdział 16 Motywacja 431
432
...
justysior