Benchmarking: „wzorcowanie”, marker, który jest wzorcem pewnego działania. Działania firmy skierowane na twórcze naśladownictwo najlepszych firm.„Ratare” – punkt orientacyjny.
- uczenie się od najlepszych poprzez porównywanie się z najlepszymi
- poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną
- porównywanie procesów, usług i produktów z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów
- ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży
- poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania poprzez uczenie się od innych i wykorzystanie ich doświadczenia
Idea: Lepiej uczyć się na cudzych błędach niż na swoich. Polega ona na doskonaleniu efektów własnej organizacji poprzez identyfikację, analizowanie i adaptowanie rozwiązań stosowanych przez inne podmioty gospodarcze lub jednostki publiczne.
CEL: Poprawienie efektywności organizacji lub pozyskanie tej efektywności.
CELE SZCZEGÓŁOWE:
- przyspieszenia tempa wprowadzania zmian
- zmniejszenie niechęci do wykorzystywania pomysłów innych
- uzyskanie, umocnienie bądź pozyskanie przewagi konkurencyjnej
- lepsze rozpoznanie własnych atutów
- polepszenie mierników oceny
- otwarcie się na zmiany
Czym benchmarking nie jest!
- to proste skopiowanie przebiegu procesu z jednej organizacji do drugiej
- nie jest to zwykłe podpatrywanie pracy innych
- nie jest to zwykłe naśladownictwo
4 RODZAJE BENCHMARKINGU (nie jest metodą jednorodną)
- funkcjonalny: poszukiwanie rozwiązań w podmiocie obcym, ale o podobnych wzorcach (ten sam rynek, branża), nie jest on konkurencją.
- wewnętrzny: we własnej organizacji; jesteśmy w stanie poznać w sposób wyczerpujący oraz zaadaptować dane rozwiązanie do odpowiedniej komórki organizacyjnej.
- konkurencyjny: poszukiwanie wzorca u bezpośredniego konkurenta; jest on ograniczony przez trudny dostęp do informacji
- generyczny: poszukiwania są w podmiocie innej branży
PARAMETRY: trójkąt benchmarkingowy
produkty
komponenty
części
Procesy główne
Procesy szczegółowe i inne (pomocnicze, zarządcze)
aktywności
Miejsca pracy
Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwo
Etapy posługiwania się trójkątem benchmarkingowym. Wg Brilmana występuje 10 etapów:
1. Przedmiot benchmarkingu – decyduje o tym kadra menadżerska
2. Poznanie i szczegółowe opisanie podmiotu benchmarkingowego; opisujemy jak wygląda proces, patrzymy jak to robią najlepsi
3. Utworzenie zespołu ds. benchmarkingu, otrzymuje on własnego kierownika, w skład zespołu wchodzą pracownicy jednostki organizacyjnej, którzy będą zajmować się procesem, również przedstawiciele działu finansowego, prawnego i działu marketingowego
4. Wybranie partnera do metody benchmarkingu, wybór organizacji wzorcowej
5. Etap badawczy, opracowanie i wysłanie kwestionariusza
6. Wizyta u wzorca – zobaczenie rozwiązania
7. Zweryfikowanie osiągniętych rezultatów – etap podsumowujący (tu może się okazać, że partner jest nieodpowiednim wzorcem, w tym momencie cofamy się do etapu 4)
8. Analiza rozbieżności i luk – w celu adaptacji rozwiązania wzorcowego
9. Poinformowanie kadry menadżerskiej o rezultatach gotowego rozwiązania; kadra zarządcza musi podjąć decyzję o wdrożeniu tego rozwiązania
10. Rozpoczęcie wdrożenia w życie rozpatrywanego wzorca, trwa on od upływu czasu wyznaczonego czasu kontrolnego.
Analiza wg H.Langera:
1. Analiza mocnych i słabych stron
2. Określenie zasadniczych luk w organizacji
3. Ustalenie najlepszych rozwiązań
4. Badanie przyczyn i studiowanie metod
5. Wdrożenie we własnym przedsiębiorstwie
6. Poszukiwanie nowych benchmarków
Benchmarking wewnętrzny:
- najprostsza forma benchmarkingu; występuje ona w działach korporacji, kopiuję się działania do innego działu, nie ma problemu z udostępnieniem informacji)
- porównujemy działy tej samej firmy (lub które radzą sobie najlepiej)
- niskie bariery przepływu informacji
- niski koszt przeprowadzenia procesu
- względnie krótki czas realizacji
- niskie koszty
Benchmarking konkurencyjny (odnoszący się do konkurencji) PRZYKŁAD: Bank Zachodni
- porównujemy własne działania z działaniami konkurentów
- najtrudniejszy rodzaj benchmarkingu
- trudny dostęp do informacji
- pomocna jest współpraca z odpowiednią firmą doradczą
Benchmarking funkcjonalny:
- porównanie się z firmami spoza branży
- relatywnie łatwy dostęp do informacji
- możliwość wdrożenia innowacyjnych rozwiązań
- najbardziej czasochłonny i najtrudniejszy do przeprowadzenia
- trudności w znalezieniu odpowiedniego partnera
- trudności z wdrożeniem odmiennych procesów
WADY I ZALETY
Benchmarking wewnętrzny
ZALETY
WADY
- względnie łatwy dostęp do informacji
- dobre wyniki w zróżnicowanych firmach
- zawężone pole badań
- występowanie uprzedzeń w przedsiębiorstwie, trudno dzielić się swoim know-how
Benchmarking konkurencyjny
- pozyskiwanie istotnie strategicznych danych, porównywalność procesów i produktów
- możliwość określenia pozycji wśród konkurencji
- względnie wysoka akceptacja ze strony załogi
- trudny dostęp do danych
- prawdopodobieństwo kopiowania zawężonych rozwiązań branżowych
Benchmarking funkcjonalny
- duża możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań
- ożywienie pomysłowości
- zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych pomysłów
- znaczne trudności wdrożeniowe
- czasochłonność analiz
- problem porównywalności
Skuteczny benchmarking powinien być procesem ciągłym, w którym bezpośrednim skutkiem musi być trwała poprawa efektywności. Powinien być procesem nie łamiącym kodeksu postępowania prawnego i moralnego.
Etapy benchmarkingu:
1. Planowanie (- identyfikacja podmiotu rozwiązań, -znalezienie przedsiębiorcy do porównań, - wybór sposobu zbieraniu danych)
2. Analiza (- usuwanie obecnych ubytków, -usuwanie poziomów przyszłych wyników)
3. Integracja (- rozpowszechnianie rezultatów benchmarkingowych, -ustalenie celów funkcjonalnych)
4. Implementacja (- budowa planów wdrożenia, -rzeczywiste wdrożenie połączone z monitorowaniem jego postępu)
5. Okres dojrzałości (- osiągnięcie przywództwa, -całkowite wdrożenie najefektywniejszych metod dla prowadzonej działalności)
Ograniczenia benchmarkingu:
- innowacyjność i kreatywność pracowników
- nie daje gwarancji zdobycia przewagi konkurencyjnej
- problem z uzyskaniem informacji
- duży wysiłek, czas i koszty
- ograniczenia etyczne i prawne
- konieczność powiązania rozwiązań operacyjnych z aspektami strategicznymi
- trudności przygotowania i wdrożenia programu zmian
tersiak