materialy_na_egzamin_zarzadzanie__procesami (2).docx

ZARZĄDZANIE  PROCESAMI

I. Pojęcie i istota procesu, organizacji procesowej oraz zarządzania procesami. Ewolucja koncepcji zarządzania procesowego

1. Pojęcie i istota procesu

Podejście procesowe opiera się na założeniu, że należy optymalizować działania, mając na uwadze procesy, a nie funkcje, dlatego też proces jest naturalną determinantą osiągania wzrostu efektywności współczesnej organizacji.

Usprawnianie działania na podstawie analizy procesów pozwala na dynamizację systemu organizacyjnego.

Systemowy mechanizm funkcjonowania organizacji uświadamia jej członkom, że jest ona swoistym ekosystemem elementów o skomplikowanym układzie wzajemnych zależności. Ingerencja nawet w jeden element systemu może zburzyć logikę jego funkcjonowania i zagrozić egzystencji całości.

Podstawową zasadą, którą stosuje się do budowy konfiguracji działań zespołowych, jest ich podział na elementy, tak aby stały się zrozumiałe i możliwe do szybkiego opanowania przez człowieka.

Kategorią taką jest proces, traktowany jako dynamiczny obiekt, wokół którego buduje się system relacji wewnątrzorganizacyjnych.

v     Każdą czynność lub zbiór czynności można przedstawić jako proces, w wyniku którego z pewnej wartości początkowej, czyli nakładu, otrzymujemy rezultat, a więc nakład przekształcony i wzbogacony o wartość dodaną, stanowiącą wynik procesu.

O organizacji zorientowanej na procesy można mówić gdy:

Ø      zostały zidentyfikowane procesy, których liczba nie powinna przekraczać kilkudziesięciu,

Ø      zbudowane zostały mapy powiązań procesów,

Ø      istnieje system pomiaru rezultatów procesów,

Ø      realizowany jest proces zarządzania procesami, nakierowany na ich permanentne doskonalenie.

Cechy organizacji procesowej:

Ø      implementacja do wewnątrz organizacji zasad wzajemnych relacji w układzie klient-dostawca, co w praktyce uprawnia członków organizacji procesowej do negocjowania między sobą warunków realizacji i odbioru efektów pracy partnerów biznesowych,

Ø      zespołowy charakter wykonywanej pracy w organizacji procesowej, co oznacza poszerzenie jej podmiotowości,

Ø      projektowanie przebiegów operacji w procesach w dostosowaniu do kontraktu po to, aby uzyskać w maksymalnym stopniu efekt dostosowania się organizacji procesowej do złożonego poziomu spełniania oczekiwań klienta,

Ø      uprawomocnienie realizatorów do podejmowania niezbędnych decyzji i działań w wykonywaniu operacji w procesach, co pozwala na przybliżenie klienta do wykonawcy, twórcy wartości dodanej produktu lub usługi,

Ø      konfiguracja struktury organizacyjnej z uwzględnieniem proklienckiego ukierunkowania relacji wewnątrzorganizacyjnych.

Orientacja systemów zarządzania w kierunku procesów powstała jako odpowiedź na powszechne, statyczne spojrzenie na logikę funkcjonowania organizacji. Podział wewnętrznej struktury organizacyjnej na samodzielne piony, komórki i stanowiska usprawnia przypisywanie im zadań, kompetencji i odpowiedzialności.

Funkcjonalny podział zadań może ułatwić planowanie i kontrolę, generuje układ, w którym mają z reguły wąskie zakresy pracy. Łatwo też przypisywać koszty prowadzonej działalności wyodrębnionym jednostkom na zasadzie miejsc powstawania tych kosztów, a nie wysiłków związanych z wytworzeniem produktów i/lub usługi.

Problemy z jakimi borykają się współczesne firmy, dotyczą procesów, a nie zadań. Klienta nie interesuje, jakie zadania wykonuje dostawca, realizator kontraktu, lecz jaki jest efekt jego działań, tj. wartość, jaką otrzymuje w wyniku realizacji procesu.

Uzupełnieniem rozumienia kategorii procesu jest sformułowanie pojęcia „zadanie”.

Pojęcie procesu wyklucza w sposób jednoznaczny zadania wykonywane przez indywidualnych pracowników.

Przykładem takich pojedynczych działań może być sekretarka przepisująca listy, urzędnik z działu księgowości wkładający do kopert faktury lub robotnik przy taśmie montażowej zakładający na pojazdy koła.

Wszyscy ci pracownicy wykonują zadania, które są częścią składową procesów. Definicja pojęcia „procesu” podkreśla fakt, że procesem nie jest to, co ludzie robią – istotą jego jest seria działań lub wykonywanych zadań, które prowadzą do powstania określonego produktu.

Istnieją następujące powody, dla których firmy decydują się na reorientację wizji działania swojej firmy w kierunku rozwiązań procesowych:

Ø        Realizowane zadania nie dotyczą wartości firmy,

Ø        W większości firm nikt nie kieruje procesami i nikt nie jest za nie odpowiedzialny,

Ø        W firmach panuje znaczny poziom biurokracji (np. skomplikowany obieg dokumentów czy opis zadań), który utrudnia sprawne działanie,

Ø        W firmach powstaje wiele różnorodnych procedur i instrukcji, co sprawia, że wiedza o funkcjonowaniu jest rozproszona,

Ø        Nikt nie potrafi skoordynować jednego, całego procesu, jest wiele osób zaangażowanych w procesy, lecz nie jest to praca jednego pionu funkcjonalnego,

Ø        Procesy podzielone na fragmenty i wyspecjalizowane struktury są z reguły za mało elastyczne, aby firmy mogły reagować na istotne zmiany zewnętrzne,

Ø        Brak kontroli efektywności procesów (koszty, jakość, czas).

Zarządzanie procesami jest działaniem polegającym na optymalizacji struktury elementów organizacji, ze względu na ich wpływ na kierowanie wartości ostatecznego efektu wyodrębnionych procesów. Jest to zatem dążenie do maksymalnego udziału w tej strukturze elementów dodających wartość i minimalizacji udziału operacji nieefektywnych.

W praktyce oznacza to poszukiwanie takiej struktury operacji, czyli składników procesu, która maksymalnie byłaby ukierunkowana na tworzenie wartości dodanej dla całego systemu organizacyjnego, a więc i jego poszczególnych części.

Rozwój koncepcji zarządzania procesami

Badania nad koncepcją zarządzania procesami sięgają połowy lat 80. XX w. Wyniki tych badań to początek lat 90-tych XX w. Wówczas pojawił się reengineering – reinżynieria procesów (Business Process Reengineering – BPR) jako jedna z metod restrukturyzacji. Badania na temat reengineeringu zostały opisane w 1993r. (wydanie polskie 1996 r.).

Reengineering jest to metoda najbardziej radykalna, gdyż ma zazwyczaj gwałtowny przebieg, a jej wdrożenie zakłada niekiedy całkowitą rezygnację z dotychczasowej formy organizacji konkretnych procesów w przedsiębiorstwie i ich budowę od początku.

Autorami koncepcji reengineeringu są Michael Hammer i James Champy, którzy zbadali przyczyny złego funkcjonowania amerykańskich przedsiębiorstw i ich likwidacje. Zdaniem autorów koncepcji Business Process Reengineering, amerykańskie przedsiębiorstwa lat 80-tych XX w. w zdecydowanej większości nie były tworami działającymi w sposób efektywny. W ujęciu Hammera i Champy’ego, efektywność taka wyraża się przede wszystkim w elastyczności przedsiębiorstwa względem dynamicznie zmieniającego się otoczenia, energiczności, szybkiej reakcji na wszelkie zachodzące zmiany, konkurencyjności, innowacyjności, zorientowaniu na klienta i ostatecznie w zyskowności.

Amerykańskie przedsiębiorstwa obserwowane przez Hammera i Champy’ego,  w zdecydowanej większości nie odpowiadały powyższemu wzorcowi. Charakteryzowały je: niezdrowa ekonomiczna kondycja, sztywność, niekonkurencyjność, nietwórczy charakter, nieudolność i lekceważący stosunek do klienta. Czynnikiem odpowiedzialnym za ten zły stan rzeczy był sposób wykonywania zadań w przedsiębiorstwie.

Źródła problemów w przedsiębiorstwie są różne, a do najczęstszych z nich zaliczyć można:

Ø      Niemożność szybkiej realizacji zamówień klientów przez producenta – cel ten jest nieosiągalny z powodu istnienia nieefektywnych, rozbudowanych, wielostopniowych systemów dystrybucji.

Ø      Problem wydajności określonego działu a wydajność całego przedsiębiorstwa – usprawnienie określonej czynności bądź działu często prowadzi do obniżenia efektywności działania całego przedsiębiorstwa.

Ø      Problem pracy zbiorowej wymagającej koordynacji pracy wielu działów przedsiębiorstwa.

Ø      Brak osób kierujących pracami o kluczowym znaczeniu dla firmy – we współczesnym modelu przedsiębiorstwa obowiązuje specjalizacja, czyli rozłożenie procesu na najprostsze zadania, co wiąże się z podziałem odpowiedzialności za wykonanie poszczególnych jego części. W takim przypadku nie istnieje jednak osoba odpowiedzialna za całość wykonania zadania.

Ø      Wzrost znaczenia klientów – w obecnych czasach to nie producent decyduje, jaki produkt zaoferować klientom i po jakiej cenie. To klient dyktuje cenę i właściwości produktu, a jeśli one mu nie odpowiadają, gotów jest nabyć produkt konkurencji.

Ø      Wzrost znaczenia konkurencji – nabiera ona globalnego charakteru poprzez likwidację barier handlowych.

Ø      Zmiana staje się cechą stałą – przedsiębiorstwa działające według starych reguł powinny dostosować się do nowych warunków otoczenia, aby móc w nim skutecznie i efektywnie konkurować oraz osiągać zamierzone cele.

II. Zarządzanie funkcjonalne i zarządzanie procesowe

Zmiany w kierunku organizacji procesowej wymagają radykalnej przebudowy sposobów działania dotychczasowej organizacji funkcjonalnej. Kluczowym problemem jest zaprojektowanie procesów i odbudowanie wokół nich wszystkich aspektów działania nowej organizacji. W tak ukierunkowanym procesie reorganizacji należy zatem zmienić:

v     strukturę podstawowych elementów organizacji — komórki
funkcjonalne zostają zastąpione przez zespoły ds. realizacji procesów, których wewnętrzna konfiguracja zależy od rodzaju wykonywanej pracy. Mogą to być np.: zespoły prowadzące sprawę — realizacja procesu jednorodnego; zespoły kontraktowe — indywidualna realizacja kontraktu (transakcji) z ewentualnym wsparciem ekspertów (doradców),

v     charakter wykonywanej pracy, z prostej na wielowymiarową - organizacja procesowa ma wpływ na przesuwanie i nakładanie na siebie granic między różnymi rodzajami pracy, zastępując tym samym indywidualną odpowiedzialność za realizację zadań współodpowiedzialnością za osiągnięte wyniki procesu. Zmiana formuły koordynacji dotychczasowego, podzielonego procesu prowadzi do stopniowej eliminacji takich prac, jak: uzgadnianie, oczekiwanie, sprawdzanie, podpisywanie, śledzenie itp., wzmacniając rzeczywistą, merytoryczną zawartość operacyjną działania,

v     konstrukcja struktury organizacyjnej - stopniowo eliminuje się wieloszczeblowy układ hierarchiczny, którego głównym zadaniem jest utrzymywanie sprawności działania mechanizmów kontroli, monitorowania, rozstrzygania konfliktów międzyfunkcjonalnych w walce o priorytety i gratyfikacje oraz podejmowanie decyzji spajających części w jedną całość. Powstaje w zamian struktura płaska, złożona z samodzielnych zespołów w pełni odpowiedzialnych za sposób i skutki działania, wspierana przez menedżerów, którzy zmieniają dotychczasową rolę nadzorców na rolę doradców. Kontrolę nad procesami sprawują ich sami realizatorzy. Procedury wyznacza bieżąca ocena sytuacji i warunków, postrzegana przez zespół ds. realizacji procesów. Reakcja jest szybka i nie wymaga ingerencji szczebli hierarchicznych. Tradycyjna struktura organizacyjna traci na znaczeniu, gdyż jest zastępowana przez zespoły i ludzi, którzy kontaktują się, z kim chcą, docierają bez trudu do potrzebnych informacji, samodzielnie podejmują decyzje. Schemat struktury nie jest już podstawową informacją o organizacji — zostaje zastąpiony przez mapę procesów i ról organizacyjnych,

v     sposób pomiaru wyników — od opartych na wkładzie pracy (wysiłku) do produktywnych. Tradycyjne wartościowanie pracy wyznacza tylko potencjalne czynniki ostatecznego efektu, lecz nie sam efekt. Zarządzanie procesami wymaga wartościowania rezultatu działania zespołu z punktu widzenia jego wartości dla klienta (wewnętrznego i zewnętrznego). Mierzy się zatem nie wartość funkcji, lecz wartość operacji i całych procesów. Wartość ta jest wymierna, gdy zespoły tworzą produkty i/lub świadczą usługi, dające efekt całościowy, za który klient gotów jest zapłacić określoną cenę,

v     status pracownika — wszechobecną, sformalizowaną kontrolę organizacyjną zastępuje szeroki zakres kompetencji realizatorów procesów. W tradycyjnej organizacji funkcjonalnej od pracownika oczekuje się aktywności i inwencji w zakresie wyznaczonym przez formalne przepisy i procedury. W organizacji procesowej regułą jest samodzielne tworzenie procedur realizacyjnych w ramach odgórnie ustalonych procesów. Przyjęcie tej zasady odwraca role, jakie odgrywa pracownik w obu typach organizacji: z wykonawcy poruszającego się po wyznaczonym przepisami obszarze samodzielności staje się aktywnym realizatorem, zdolnym do niekonwencjonalnych działań wyznaczonych wielkością procesu, za który odpowiada i który kształtuje. W tej sytuacji kluczowym czynnikiem skutecznego działania w tak ukształtowanej organizacji jest zwiększony zakres kompetencji, a w ślad za tym — większa odpowiedzialność. Relacja kierownik-podwładny z układu zwierzchnictwa i podporządkowania w organizacji funkcjonalnej zmienia się w relację współdziałania i wsparcia. Wzrasta status specjalisty — realizatora (o szerokim zakresie umiejętności i zdolności), dla którego awans nie musi oznaczać przemieszczeń pionowych,

v     kultura organizacyjna — kult przełożonego zostaje zastąpiony kultem klienta. Transformacja organizacji w kierunku procesowym uruchamia zmianę głównych wartości przyjmowanych w zespole pracowniczym. Zmienia się sposób odczytywania hierarchii organizacyjnej, a tym samym relacje interpersonalne przestają być wyznaczane przez zasadę hierarchii racji. Dyskusja, negocjowanie, wzajemne przekonywanie i argumentacja zaczynają przeważać nad zadekretowaną racją jako pochodną miejsca w hierarchii. Wzrasta znaczenie takich postaw, jak: rzeczywista kreatywność i innowacyjność, odwaga, otwartość i empatia w relacjach z klientami, bezpośrednia komunikacja.

Oprócz opisanych głównych parametrów przejścia organizacji w kierunku struktury procesowej zmianie ulegają też: stosunki międzyludzkie, ścieżki awansu, systemy ocen pracowniczych, zasady wynagradzania, role kierowników i menedżerów. Parametry, jakie powinna mieć organizacja procesowa, są charakterystyczne dla współczesnego, dobrze rozwijającego się we wszystkich sferach przedsiębiorstwa. Osiągnięcie takiego poziomu nie jest łatwe i wymaga wielu zabiegów ze strony wszystkich członków organizacji, w tym zwłaszcza menedżerów.

Tabela 1 przedstawia porównanie organizacji funkcjonalnej z organizacją procesową, zaś tabela 2 prezentuje różnice pomiędzy zarządzaniem funkcjonalnym i zarządzaniem procesowym.

Tabela 1. Porównanie organizacji funkcjonalnej z organizacją procesową