Szefologia_Instrukcja_obslugi_przelozonych_szefol.pdf

(297 KB) Pobierz
Szefologia. Instrukcja
obs³ugi prze³o¿onych
Autor: Jill Walker
T³umaczenie: S³awomir Kupisz
ISBN: 978-83-246-1275-8
Tytu³ orygina³u:
Is Your Boss Mad:
The Definitive Guide to Coping With Your Boss
Format: A5, stron: 288
Dlaczego Twój szef jest kosmit¹?
•
Opowieœci z firmy: mro¿¹ce krew w ¿y³ach prawdziwe historie o prze³o¿onych
•
Zrób to sam: sposoby na trudnych szefów
•
Dodatek specjalny (jeœli ca³kiem opadn¹ Ci rêce): rozmowa kwalifikacyjna
Kiedy wbijanie szpilek w lalkê szefa nie pomaga…
Powiedzieæ mu wprost, kim jest, i trzasn¹æ drzwiami? A mo¿e dosypaæ mu czegoœ
do kawy? Nie. Nie rób niczego g³upiego. Pomoc jest blisko. Tak zwany
„pracowniku”
(czy wrêcz
„zasobie
ludzki”) – nie jesteœ sam.
Jeœli w pracy czujesz siê Ÿle i na sam¹ myœl o niej przewraca Ci siê w ¿o³¹dku, powód
takiego stanu rzeczy najczêœciej jest jeden: Twój szef. Dlaczego szef Ciê nie rozumie?
Dlaczego jego wymagania przekraczaj¹ wszelkie miary? Dlaczego wprowadza okropn¹
atmosferê? Choroby szefów s¹ ró¿ne: perfekcjonizm, tyrania, egoizm, udawanie œwiêtego,
komunikacja typu autystycznego, a kiedy indziej czyste szaleñstwo. Jednak lekarstwo
jest tylko jedno: musisz nauczyæ siê kierowaæ szefem lepiej, ni¿ on kieruje Tob¹.
Jill Walker, doœwiadczona psycholog i ³owczyni g³ów na stanowiska kierownicze,
pomo¿e Ci zaaplikowaæ to lekarstwo nawet najbardziej opornemu prze³o¿onemu.
Podpowie Ci, jak dawaæ sobie radê z szefami typu:
•
raz przyjaciel, raz wróg (zdejmowanie fa³szywej maski);
• „pan
nadgodziny” (jak nie staæ siê tytanem pracy wbrew w³asnej woli);
•
handlarz strachem (strategia na
„ciche
dni” w biurze);
•
drobny przedsiêbiorca (sposoby na szefa pielêgnuj¹cego swój w³asny
ma³y œwiat);
•
zakochany (obrona przed przesadnie wylewnym szefem przeciwnej p³ci);
•
upojony w³adz¹ (co pocz¹æ, jeœli:
„Masz
zrobiæ i koniec!”).
Zaœ na przypadki nieuleczalne autorka przygotowa³a dla Ciebie dodatek specjalny:
techniki rozmów kwalifikacyjnych
Spis treści
Przedmowa ................................................................................................5
Podziękowania ..........................................................................................9
Wstęp .......................................................................................................13
Rozdział pierwszy
Rozdział drugi
Rozdział trzeci
Rozdział czwarty
Rozdział piąty
Rozdział szósty
Rozdział siódmy
Rozdział ósmy
Rozdział dziewiąty
Rozdział dziesiąty
Rozdział jedenasty
Rozdział dwunasty
Rozdział trzynasty
Rozdział piętnasty
Rozdział szesnasty
Świat
pracy ..........................................................19
Kim jest szef? ......................................................29
Dziewięć profili ...................................................43
Raz przyjaciel, raz wróg
.......................................47
Pan Nadgodziny
..................................................79
Upojony władzą
.................................................107
Bezsilny
..............................................................129
Zatrudniłem cię, a teraz cię nienawidzę
............147
Kierownik sprzedaży
..........................................159
Handlarz strachem
.............................................187
Drobny przedsiębiorca
.......................................209
Zakochany
..........................................................225
Rozmowa kwalifikacyjna ..................................235
Wesoła kompania ..............................................263
Rozstania nadszedł czas… ...............................277
Rozdział czternasty Stres ...................................................................251
Skorowidz ............................................................................................283
Rozdział drugi
Kim jest szef?
Mianem szefa określamy zarówno prezesa międzynarodowej korporacji,
jak i kierownika oddziału w niewielkim przedsiębiorstwie. Na potrzeby
tej książki przyjmijmy jednak,
że
szef to osoba, która wydaje Ci polecenia
i w określonych przypadkach informuje, jak powinny zostać wykonane.
Szef jest osobą, przed którą ponosisz odpowiedzialność, która nadzoruje
wykonywaną przez Ciebie pracę oraz kontroluje, czy zjawiasz się punktu-
alnie i nie opuszczasz miejsca pracy zbyt wcześnie. Może być nazywany
„dyrektorem regionalnym”, „menedżerem”, „liderem zespołu” czy „bryga-
dzistą” lub innym z licznych określeń. Chodzi jednak cały czas o tę samą,
kierującą personelem osobę — Twoje centrum decyzyjne, Twojego szefa.
W swojej karierze zawodowej pracowałam zarówno z mężczyznami, jak
i kobietami, i mogę ze spokojnym sumieniem stwierdzić,
że
opisane
w książce zachowania i zespoły cech nie są specyfiką danej płci. Tylko dla
uproszczenia (chyba
że
cytuję opowieść o wymienionej z imienia kobiecie)
wszystkich przełożonych, jacy pojawią się w tej książce, nazywam męskim
imieniem bądź zaimkiem osobowym „on”. Jednak z całą stanowczością
podkreślam: postępuję tak wyłącznie dla wygody. Nie mam jednak za-
miaru przybierać pozy fałszywej skromności — kilkakrotnie byłam jedyną
kobietą w całym zespole sprzedaży, a to pociągało za sobą konieczność
bycia nieustępliwą i twardą. Była to część strategii, którą musiałam wdro-
żyć,
chcąc przetrwać w męskim
świecie.
Aby być szczerą, przyznam,
że
wśród „szalonych” szefów, z jakimi mia-
łam
okazję pracować, zdarzały się i kobiety. Przyjmij zatem,
że
przedsta-
wiane scenariusze w
żadnym
wypadku nie są opisane w oparciu o kategorię
płci — opisane cechy i zachowania wykazują zarówno mężczyźni, jak
i kobiety.
30
Szefologia. Instrukcja obsługi przełożonych
Większość szefów ma mylne pojęcie o misji, jaką ma do spełnienia (w rze-
czywistości tylko jeden, z którym miałam do czynienia, rozumiał dobrze
swoją rolę). Wbrew powszechnej opinii zadaniem menedżerów i przełożo-
nych nie jest pilnowanie Twojej punktualności, od czasu do czasu udziela-
nie reprymend czy karanie Cię. Ich rola polega na udzielaniu Ci pomocy
i wspieraniu w dążeniu do osiągnięcia sukcesu. Zwierzchnicy są po to, aby
zaopatrzyć Cię we wszelkie niezbędne narzędzia i pomoce, aby umożliwić
Ci zdobycie koniecznych kwalifikacji i wiedzy, wreszcie, aby zagwaran-
tować właściwe
środowisko
pracy. Są po to, aby Ci służyć, nie zaś na
odwrót.
Zadaniem szefa jest umożliwianie Ci wykonywania zadań, z powodu któ-
rych zostałeś zatrudniony, jak i dostosowania się do wymagań stawianych
Ci przez firmę. Rolą szefa jest przybliżenie Ci tych wymagań, a także kon-
sekwencji, jakie pociągnie za sobą niewywiązanie się z obowiązków. To
reguła uniwersalna — niezależnie od pracy, jaką wykonujesz: czy jesteś
sprzedawcą, czy inżynierem, zarabiasz na
życie
jako pielęgniarka czy
sprzątaczka, Twój szef jest po to, aby Ci pomagać, nie zaś rzucać kłody pod
nogi. Rolą przełożonych jest służyć Ci i zapewniać niezbędne
środki
ko-
nieczne do prawidłowego wypełniania przez Ciebie obowiązków.
Smutne jest, iż wielu przełożonych zdaje się zupełnie nie rozumieć tej
zasady. Do swojej nowej roli przystępują bez jakichkolwiek umiejętno-
ści
niezbędnych do właściwego pełnienia kierowniczej funkcji. Wielu z nich
nie odbyło choćby najmniejszego przeszkolenia w zakresie zarządzania
ludźmi, choć być może sprawdzili się na zajmowanych wcześniej stanowi-
skach, a ich osiągnięcia są niezaprzeczalne. To jednak za mało, by przy-
stąpić do głównego zadania, jakim będzie „służba” podwładnym. Znaczna
część szefów jest bowiem autentycznie przekonana,
że
pojawiła się w fir-
mie po to, by wydawać Ci polecenia. Ci szefowie nie wiedzą jeszcze,
że
jedynie Twój sukces może zagwarantować im ich własny.
Kim jest szef?
31
Dyscyplina
Organizacja potrzebuje dyscypliny, ta jednak powinna wychodzić od nas
samych. Używana jako narzędzie represji przeciwko pracownikowi jest
niewłaściwym jej rodzajem. Udzielanie reprymendy nie należy do zasad-
niczych obowiązków szefa, lecz jest konsekwencją niewywiązania się
z obowiązków przez podwładnego. Powodu, dla którego doszło do zanie-
dbań, nie zawsze dochodzi się szczegółowo do końca, zwłaszcza wtedy,
gdy miałby on postawić w złym
świetle
szefa i jego zachowania.
Łatwiej
jest przecież winą za błędy obarczyć „ogólne pogorszenie się jakości ko-
munikacji w zespole” czy brak motywacji podwładnego do pracy, ani-
żeli
przyznać,
że
samoocena i pewność siebie pracownika zostały zruj-
nowane bezmyślnym postępowaniem przełożonego. W każdym razie
najczęstszym rezultatem tego typu sytuacji jest kryzys stosunków służ-
bowych i ich załamanie.
Zgoda, zdarzają się i złe rzeczy, a powinnością szefa jest zareagować. Jed-
nak rozmowa, w czasie której pracownik miałby zostać poinformowany
o niedopełnieniu przez siebie obowiązków, nie powinna w ogóle mieć miej-
sca (trudne zadanie, wymagające skoncentrowania się wyłącznie na pozy-
tywnych efektach pracy podwładnego) lub też powinna zostać przepro-
wadzona bez cienia sarkazmu, agresji czy złości (równie trudne). W
świecie
idealnym pracownicy nie byliby zaskoczeni wystosowanym pod ich ad-
resem ostrzeżeniem, gdyż byłoby ono rezultatem ustalonych w firmie
procedur. Dla przykładu: gdybyś trzy dni z rzędu bez wyjaśnienia nie po-
jawił się w pracy, mógłbyś spodziewać się kilku pytań. Przeprowadzając
z Tobą tego rodzaju „rozmowę ostrzegawczą”, szef poinformowałby Cię
o Twoim przewinieniu. Kolejne ostrzeżenia oznaczałyby groźbę zwol-
nienia lub kary innego rodzaju.
Chwila! Do licha, bez
żartów!
Kogo próbujemy oszukać? W rzeczywi-
stości tego typu sytuacjom najczęściej towarzyszą krzyki i przekleństwa.
Podręcznik dobrych manier wylatuje przez okno, a czasem w
ślad
za nim
jakiś mebel. Dlaczego staram się to uwypuklić już na początku książki?

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin